課堂教學策略
有效的教學必須是具結構性的，並注重學生在課堂上的需求，教師需發展教室常規、教學結構以詳細了解兒童如何學習，並利用各種教學方法和策略激勵學生。校長本身不一定要具備詳細的課程內容知識，也不一定要成為專家型教師，但他們必須能夠辨識何謂良好的教學，並了解在不同的學習情況如何有效實施不同教學策略的意涵。校長可創造校內共同語言一起討論和省思課堂教學，並鼓勵不斷尋求完善和擴大教學策略的學校文化。
專業學習小組
任何一個改善學校教學及學生學習方案的關鍵因素在於提供教師有效的、持續的和專業的學習機會，除了可促進教師個人學習，更可提升組織整體效能表現，因此，校長必須熟習組織學習的相關理論知識，並能應用策略建立改善學生學習結果的教師學習團隊。
學校與教師組織
為促進能符應學生需求、興趣與學習意願的教學，有必要齊一化組織結構和學校進程，因此，校長需要隨時關注研究結果，如班級規模、不同形式的學校和班級組織的影響，其中包括完整課堂教學和學生分組做法的影響。這些議題深切影響學校可利用的資源，以及教師著重學生需求、能力的教學能力。
介入和特別協助
•殘疾和障礙學生
•來自書籍匱乏的家庭且沒有學習目的的學生
•可能有嚴重情緒問題而干擾專心度的學生
•經常曠課的學生
對於上述學生，學校必須建立系統和程序提供超出正常課堂教學的支持和援助，以使其能夠趕上同儕，因為若得不到及時和有效的介入，這些學生將落後更多，在學校的經驗也會減少他們的自尊和增加上學的疏離感，因此，校長需要一個有效的介入知識方案和實施方式，以實現成本效益和支持課堂教學。
家庭、學校和社區的夥伴關係
在各級學校教育中，與家庭、學校和社區的聯繫是非常重要的，因此，校長必須具備了解家庭和社區在支持學校學習所扮演的角色，特別是有關建立長久學習夥伴關係的策略知識。
領導和協調
關於有效能學校的研究皆專注於教育領導重要性，良好的教學很難存在在一所教育領導薄弱而無效的學校。然教育的領導和協調並不是學校校長的唯一責任，他們可以、而且應該動員各級組織，特別是擔任教師學習團隊的領導者，並應確保領導和協調是確實發生在所有級別。在學校改革的三階段：啟動，實施和制度化中，每個階段，校長和領導團隊必須能適當平衡壓力和支持。
獲取教學和學習的知識
校長如何獲取有關教學與學習的知識？傳統方法可能是提供許多有關領導、管理變化和激勵、管理人員的知識基礎。但現今校長利用專業學習團隊較為適宜，藉由學習團隊的相互支持和學習、相互借鑑的功能，可集體尋求擴大教學和學習的知識基礎，並能提供校長亟需的推動士氣。校長角色的重新定位、技術援助和支持使用新知識的教學和學習政策，這些系統性支持是至關重要的。
作為最後的建議，學校改善應把重心放在校長職責，並注重與教學與學習有關的廣泛應用知識基礎，則該專門領域的領導人將自然而然產生專業的學校領導。
2008年12月25日 星期四
：「我國國民小學校長知識管理評鑑指標建構之研究」讀後心得
網路資訊的快速流通促使社會不斷改革變遷，若繼續抱持以不變應萬變的心態來回應，遭到社會淘汰只是時間上的問題，因此學校組織也需要革故鼎新才能在嚴苛的競爭社會中生存。知識管理是知識經濟社會中應具備的重要能力，若學校校長能借用知識管理，經由文中指出，是能促使學校在教學理念、經營型態、課程更新以及科際整合方面的轉化，轉變新的思考模式，提昇教育品質，以滿足學習者與社會的需求。
知識管理如何衡量？其評鑑指標包含：初始效應知識管理、混亂起源知識管理、團體凝聚知識管理、突發狀況知識管理、營造特色知識管理與學期結束知識管理，每一個向度皆考驗著校長的領導、管理與危機處理能力。過去賦予校長的權責主要著重在校長管理與經營學校的能力，然現今更需要的是發展知識管理能力，校長可藉由參加訓練課程提升自身知識管理能力，並可藉由設置知識管理平臺，與學校成員保留與分享經驗，達到知識分享、知識創新應用的目的。此外，轉化學校為學習型組織亦可促進學校的知識管理效能，使教師、行政人員、甚至是學生、家長、社區，透過分享彼此獨具的知識類型，將知識加以儲存而相互激盪知識應用的創意元素，以提升學校教育品質。
知識管理如何衡量？其評鑑指標包含：初始效應知識管理、混亂起源知識管理、團體凝聚知識管理、突發狀況知識管理、營造特色知識管理與學期結束知識管理，每一個向度皆考驗著校長的領導、管理與危機處理能力。過去賦予校長的權責主要著重在校長管理與經營學校的能力，然現今更需要的是發展知識管理能力，校長可藉由參加訓練課程提升自身知識管理能力，並可藉由設置知識管理平臺，與學校成員保留與分享經驗，達到知識分享、知識創新應用的目的。此外，轉化學校為學習型組織亦可促進學校的知識管理效能，使教師、行政人員、甚至是學生、家長、社區，透過分享彼此獨具的知識類型，將知識加以儲存而相互激盪知識應用的創意元素，以提升學校教育品質。
「從教學效能評鑑取向看九年一貫新課程的實施」讀後心得
九年一貫課程的目標在於培養學生擁有帶得走的能力，課程知識不再以科目來區隔，取而代之的是具有統整性的領域知識，甚至是跨領域的整合知識，而教學方面亦力求教學法的突破與創新、資訊與科技融入教學，在九年一貫課程中，教師角色佔教學重要性的比例愈來愈重了，因此，教師效能似乎關係著實施新課程的成敗。
有效能的教師才能成就有效的教學，文中指出教學效能的內涵係指「教師對學校教育的力量、學生學習成敗的責任、學習的作用、對學生影響力的程度各方面的自我信念，及能有效溝通學習目標，有系統的呈現教材，避免模糊不清，檢查學生瞭解情形，提供練習和回饋，營造良好教室氣氛，促進有效教學與學習，提高教育品質，達成育目標」，因此，有效能的教學必須具有下列特徵：
1.任務取向：教師努力認真教學，關心並幫助學生的學習目標的達成。
2.全心投入：教師全新準備教學及實際用於教學的時間，以及使學生真正進行有效學習。
3.提高學習成功的比例：教師投入的教學，能提高學生課程內容學習成功而獲得滿意成果。
當教師面臨課程改革所帶來的挑戰，此時校長若能藉此契機進行教學與課程領導，發展學校本位課程，並適時從旁協助教師專業發展，給予支持與鼓勵，將能共創教師與學校願景，改善學生學習成就，提升學校表現效能。
有效能的教師才能成就有效的教學，文中指出教學效能的內涵係指「教師對學校教育的力量、學生學習成敗的責任、學習的作用、對學生影響力的程度各方面的自我信念，及能有效溝通學習目標，有系統的呈現教材，避免模糊不清，檢查學生瞭解情形，提供練習和回饋，營造良好教室氣氛，促進有效教學與學習，提高教育品質，達成育目標」，因此，有效能的教學必須具有下列特徵：
1.任務取向：教師努力認真教學，關心並幫助學生的學習目標的達成。
2.全心投入：教師全新準備教學及實際用於教學的時間，以及使學生真正進行有效學習。
3.提高學習成功的比例：教師投入的教學，能提高學生課程內容學習成功而獲得滿意成果。
當教師面臨課程改革所帶來的挑戰，此時校長若能藉此契機進行教學與課程領導，發展學校本位課程，並適時從旁協助教師專業發展，給予支持與鼓勵，將能共創教師與學校願景，改善學生學習成就，提升學校表現效能。
2008年11月21日 星期五
Curriculum Leadership Institute 網站介紹
一、地區服務
CLI為學區或社區提供多種服務，服務方式包括：
(一)全面性服務契約
在學校或校區裡提供至少18天的服務，由CLI的諮詢人員以CLI模式進行指導，與校內或社區成員共同合作，諮詢人員亦提供校外或外地的服務，如議程準備措施、量身訂做的資料手冊、定期報告、課程文件檢視或成員發展活動計畫。在學校或校區所提供的服務計畫，諮詢人員與學區領導者並藉由e-mail、電話或傳真保持溝通。
(二)選擇性服務契約
CLI在簽約的一年中提供為期1-15天的校內或社區內服務，可選擇的服務項目如下：
1. 諮詢人員每隔一個月訪視學區或社區，以CLI模式進行指導，訪視期間學區或社區成員將完成指定任務。
2. 由諮詢人員提供CLI模式的訓練。
3. 由諮詢人員在平常的服務時間提供訓練，可能是參加2天或3天的工作坊。
4. 由諮詢人員針對當地的特殊需求提供服務。
(三)基本套裝服務
在基本套裝服務中CLI提供10天的校內或社區內服務，諮詢人員提供的服務項目如下：
1. 由當地第一個課程協調會(CCC)或選出的重要領導者進行2天初始訓練。
2. 由第一個主題領域委員會(SAC)展開更進一步的訓練。
3. 與SAC進行一天的決策訓練。
4. 兩天的課程撰寫實務訓練和指導。
5. 一天的課程計畫評論訓練。
6. 針對挑選主科教師進行兩天一期的實務訓練。
(四)校外或外地的服務工作
CLI除了提供當地上述的服務項目，也提供外地協助：
1. 評論課程資料文件。
2. 檢核課程是否符合地方政府標準。
3. 提供成員發展計畫的大綱。
4. 準備有政策資訊、小手冊、家長與社區之間的溝通或其他符合社區或學校需求的書面資料。
二、E-hints
E-hints是由CLI提供教育人員與學校改善有關的研究資料，並將研究文獻整理區分為五大主題：評估、課程、管理與領導、分類以及教學，每一主題包含多篇研究文獻，可提供教育人員找出改善進程。
CLI為學區或社區提供多種服務，服務方式包括：
(一)全面性服務契約
在學校或校區裡提供至少18天的服務，由CLI的諮詢人員以CLI模式進行指導，與校內或社區成員共同合作，諮詢人員亦提供校外或外地的服務，如議程準備措施、量身訂做的資料手冊、定期報告、課程文件檢視或成員發展活動計畫。在學校或校區所提供的服務計畫，諮詢人員與學區領導者並藉由e-mail、電話或傳真保持溝通。
(二)選擇性服務契約
CLI在簽約的一年中提供為期1-15天的校內或社區內服務，可選擇的服務項目如下：
1. 諮詢人員每隔一個月訪視學區或社區，以CLI模式進行指導，訪視期間學區或社區成員將完成指定任務。
2. 由諮詢人員提供CLI模式的訓練。
3. 由諮詢人員在平常的服務時間提供訓練，可能是參加2天或3天的工作坊。
4. 由諮詢人員針對當地的特殊需求提供服務。
(三)基本套裝服務
在基本套裝服務中CLI提供10天的校內或社區內服務，諮詢人員提供的服務項目如下：
1. 由當地第一個課程協調會(CCC)或選出的重要領導者進行2天初始訓練。
2. 由第一個主題領域委員會(SAC)展開更進一步的訓練。
3. 與SAC進行一天的決策訓練。
4. 兩天的課程撰寫實務訓練和指導。
5. 一天的課程計畫評論訓練。
6. 針對挑選主科教師進行兩天一期的實務訓練。
(四)校外或外地的服務工作
CLI除了提供當地上述的服務項目，也提供外地協助：
1. 評論課程資料文件。
2. 檢核課程是否符合地方政府標準。
3. 提供成員發展計畫的大綱。
4. 準備有政策資訊、小手冊、家長與社區之間的溝通或其他符合社區或學校需求的書面資料。
二、E-hints
E-hints是由CLI提供教育人員與學校改善有關的研究資料，並將研究文獻整理區分為五大主題：評估、課程、管理與領導、分類以及教學，每一主題包含多篇研究文獻，可提供教育人員找出改善進程。
「學校本位課程領導模式之行動研究與省思」讀後心得分
有文獻指出學校領導者的領導內容亦涵蓋課程領導，因此可將課程領導視為衡量學校領導者的能力指標，文中指出課程發展模式步驟為：1.各校首先依據學校願景分析及課程統整之原則，建構主題教學的課程地圖；2.發展課程主題；3.確認關鍵能力；4.聯結七大學習領域融入主題；5.發展教學活動設計；6.使用八大智慧作為關鍵能力，從主題的中心向外擴張，將八大智慧與七大學習領域緊密地聯結在一起；7.使用經驗統整、社會文化統整、知識統整進入課程設計統整，設計七大學習領域的教學目標與活動。依據此發展模式，可釐清教師的教學核心概念，設計出符合學生個別差異的教學活動，指出學校明確的教育願景。
更進一步說明，學校本位課程的發展應以學校特色作為基礎，因此首先須進行學校的SWOTS分析，針對學校內、外的背景分析結果決定課程發展的方向，如開放教育、結合社區資源或創意教學等，進而建構教師願景圖像、家長願景圖像、學生願景圖像，發展學校利害關係人的一致性目標，以利課程發展之推動，並鼓勵教師放下教科書走出教室，多增加彼此間與學生間的互動，以激盪出更多元的火花，才能真正讓課程設計活起來。此外，學校領導者於推動課程發展之際，亦應注意校內奇特吸引因子的變化，培養對環境知覺的敏銳度，以漸進的方式排除推動計畫的障礙，增加計劃實施的優勢，建構屬於全校成員所共有的圖像，帶動學校領導者的課程領導。
更進一步說明，學校本位課程的發展應以學校特色作為基礎，因此首先須進行學校的SWOTS分析，針對學校內、外的背景分析結果決定課程發展的方向，如開放教育、結合社區資源或創意教學等，進而建構教師願景圖像、家長願景圖像、學生願景圖像，發展學校利害關係人的一致性目標，以利課程發展之推動，並鼓勵教師放下教科書走出教室，多增加彼此間與學生間的互動，以激盪出更多元的火花，才能真正讓課程設計活起來。此外，學校領導者於推動課程發展之際，亦應注意校內奇特吸引因子的變化，培養對環境知覺的敏銳度，以漸進的方式排除推動計畫的障礙，增加計劃實施的優勢，建構屬於全校成員所共有的圖像，帶動學校領導者的課程領導。
2008年11月6日 星期四
「The role of the head in school improvement」讀後分享
文中分析了成功的校長其工作職責涵蓋四種學校能力，並提出以下討論：
預備學校領導者
要使一所學校具備良好效能，即需要一位優秀的領導者，文中指出領導能力的衡量方式為領導者是否能提高學校能力，使學校展開改革過程，且校長任期結束時的學校能力，應該比剛接任時還要好，因此培養學校領導者的任務即落在NCSL身上，由其負責招募、發展、培養以及支持準校長，涵養校長能致力提高學校能力。
工作條件
校長的工作條件對未來準校長的素質以及現職校長的效能有非常深刻的影響。過去十年，世界上國家普遍面臨校長短缺的問題，其部分原因是1990年代忽略了領導的重要性，因此對未來領導者的養成遭遇失敗結果，導致領導者培育出現斷層。此外，造成校長短缺的另一原因是過去十年間，面臨難以從校長職位上獲得學習機會的情況，因此校長本身的工作性質愈來愈具不確定性，應藉由確實著重領導者的養成來解決此項問題。除此之外，孤獨的工作條件尚須校長來克服，校長可藉由問題導向的對話、建立與連結全景象的關係網絡，振奮工作、提高工作職位的吸引力。
如同校長是帶領學校發展的核心，優質教師在學校發展中的地位也同等重要，因為擔任教師是成為校長的必經過程，當學校的教學愈受重視，教師教學能力也就愈強，日後成為校長的能力將愈提升，因此有優質教師才能造就優質校長，校長應注重對教師的領導。
簡而言之，應致力提升學校領導工作的吸引力，創造更多職位上的學習機會，才能提高學校領導人才的素質。
預備學校領導者
要使一所學校具備良好效能，即需要一位優秀的領導者，文中指出領導能力的衡量方式為領導者是否能提高學校能力，使學校展開改革過程，且校長任期結束時的學校能力，應該比剛接任時還要好，因此培養學校領導者的任務即落在NCSL身上，由其負責招募、發展、培養以及支持準校長，涵養校長能致力提高學校能力。
工作條件
校長的工作條件對未來準校長的素質以及現職校長的效能有非常深刻的影響。過去十年，世界上國家普遍面臨校長短缺的問題，其部分原因是1990年代忽略了領導的重要性，因此對未來領導者的養成遭遇失敗結果，導致領導者培育出現斷層。此外，造成校長短缺的另一原因是過去十年間，面臨難以從校長職位上獲得學習機會的情況，因此校長本身的工作性質愈來愈具不確定性，應藉由確實著重領導者的養成來解決此項問題。除此之外，孤獨的工作條件尚須校長來克服，校長可藉由問題導向的對話、建立與連結全景象的關係網絡，振奮工作、提高工作職位的吸引力。
如同校長是帶領學校發展的核心，優質教師在學校發展中的地位也同等重要，因為擔任教師是成為校長的必經過程，當學校的教學愈受重視，教師教學能力也就愈強，日後成為校長的能力將愈提升，因此有優質教師才能造就優質校長，校長應注重對教師的領導。
簡而言之，應致力提升學校領導工作的吸引力，創造更多職位上的學習機會，才能提高學校領導人才的素質。
「從發展型管理談優質校長如何營造學校成為學習型組織」讀後心得
面對廿一世紀知識與資訊科技風起雲湧，過去科層體制的學校組織結構已難以應付快速變遷的社會，學校面臨組織變革的挑戰，校長需要發展創新的學校經營模式才能度過組織變革帶來的危機，而發展型管理正為學校變革提供良好的解決策略。
Lessem提出的發展型管理以樹木做比喻，說明發展型管理包含「土壤」、「根」、主幹」、「枝葉」以及「果實」五項原則，也就是當學校實施發展型管理時，應以人文思想作為培養組織的基底，透過與外界互動產生的「取與予」及養份的吸收，促使學校組織不斷創新、轉變而進化，成功展開組織變革運動，並努力發展組織成為穩定機構，形成能學習、成長的學習型組織，並強化全人化經營，將個人自我發展與學校願景作結合以創造具個人及組織特色的組織文化，如此，即能嘗到甜美果實─組織全方位的學習與創新，學校因此能在各式各樣的變動與挑戰中，經由不斷學習與進化而永遠保持領先的地位。
營造學校成為學習型組織能提高學校競爭力，使其永保卓越，隨著學校組織再造運動的推動，學校從傳統科層體制的束縛中解放，重新形塑學校內部的行政架構與權力分配，轉化學校經營型態，建構知識學習學校。校長作為學校發展的關鍵人物，可藉由汲取發展型管理的精髓健全自身領導能力，以創新經營策略及多元經營模式帶領學校發展，提高對外競爭力。
Lessem提出的發展型管理以樹木做比喻，說明發展型管理包含「土壤」、「根」、主幹」、「枝葉」以及「果實」五項原則，也就是當學校實施發展型管理時，應以人文思想作為培養組織的基底，透過與外界互動產生的「取與予」及養份的吸收，促使學校組織不斷創新、轉變而進化，成功展開組織變革運動，並努力發展組織成為穩定機構，形成能學習、成長的學習型組織，並強化全人化經營，將個人自我發展與學校願景作結合以創造具個人及組織特色的組織文化，如此，即能嘗到甜美果實─組織全方位的學習與創新，學校因此能在各式各樣的變動與挑戰中，經由不斷學習與進化而永遠保持領先的地位。
營造學校成為學習型組織能提高學校競爭力，使其永保卓越，隨著學校組織再造運動的推動，學校從傳統科層體制的束縛中解放，重新形塑學校內部的行政架構與權力分配，轉化學校經營型態，建構知識學習學校。校長作為學校發展的關鍵人物，可藉由汲取發展型管理的精髓健全自身領導能力，以創新經營策略及多元經營模式帶領學校發展，提高對外競爭力。
2008年10月31日 星期五
「Evaluating Principals」讀後分享
經由國外研究文獻指出，對校長進行績效評鑑的確有助於校長提升其專業能力、改善辦學績效，但是校長評鑑常常遭遇許多困難，如評鑑目的模糊、評鑑尺度混亂、評鑑結果無法揮揮作用等，因此有必要設計一個有效的校長評鑑制度，才能真正達成評鑑校長的目的，避免實施校長評鑑所造成的資源浪費。
設計校長評鑑制度的第一步
要建立校長評鑑制度，Richard Manatt建議應由與評鑑相關的利害關係人組成會議，且最好不超過25人，Jerry Valentine則建議委員會人數為24人，且校長應佔其中半數，由委員會與顧問負責評估其他的校長評鑑計劃，草擬計畫後交由校長作為修正參考，修正後的計畫再移送教育委員會。透過校長參與評鑑制度的規劃過程，可使校長熟悉評鑑程序並能減輕其評鑑帶來的焦慮。
校長評鑑並非一個空虛的制度，它與學校既有的目標陳述、長程計畫、遠景與職責描述息息相關。Lindahl為某一市中心學區建立明確的工作職責描述，後發展為形成性與總結性評鑑工具的其中內涵，此學區藉由每位校長每年發展校園改善計畫與個人發展計畫，不僅結合個人與形成性目標，也把組織目標與個人目標融合，因此發展評鑑制度時，最重要的是讓每位校長都能全面參與評鑑過程，他們應共同訂定評鑑目標，並了解所有的評鑑指標及其權重分配，以幫助校長了解應加強哪方面的工作職責。
校長評鑑的使用工具
Valentine提出評鑑校長可使用的資料來源包含：出席與考試紀錄、會議報告、新聞通訊、簡報與時程表等，並呼籲評鑑者應監督校長，廣泛紀錄校長的言行舉止，作為校長評鑑的形式之一，此外，對教師、職員、學生、家長進行調查可以提供校長工作表現方面的量化證據。Lindahl則結合問卷調查、自我評鑑與評鑑團隊的運用，評鑑團隊由校長監督者、中小學教育主管者與校長挑選的同儕組成，其運用可與獨立評鑑平衡。
校長評鑑模式
理想的校長評鑑模式應具備合作性與彈性，例如Oregon州的North Clackamas學區以校長年資為區分實施兩種校長評鑑制度，專業績效責任計畫是給任職未滿三年的校長，評鑑過程嚴謹，未達表現標準的校長須進行改善循環；經驗豐富的校長則適用專業發展評鑑計劃，校長須建立2-3年的個人目標，學區則提供經費、釋放時間與假期來支持校長，使校長能在每年的形成性評鑑中得到放鬆。與國中校長評鑑相較，高中校長評鑑結構較不嚴謹，享有較多的自主權。
綜上所述，若未能發展健全且有效的校長評鑑制度將使校長評鑑的目的大打折扣，因此無論在發展評鑑制度的過程、選擇使用的評鑑工具以及建立評鑑模式方面，皆賴於校長及評鑑利害關係人全程參與與瞭解、溝通，並確實達到評鑑後回饋與改進，以落實校長評鑑的真正意涵。
設計校長評鑑制度的第一步
要建立校長評鑑制度，Richard Manatt建議應由與評鑑相關的利害關係人組成會議，且最好不超過25人，Jerry Valentine則建議委員會人數為24人，且校長應佔其中半數，由委員會與顧問負責評估其他的校長評鑑計劃，草擬計畫後交由校長作為修正參考，修正後的計畫再移送教育委員會。透過校長參與評鑑制度的規劃過程，可使校長熟悉評鑑程序並能減輕其評鑑帶來的焦慮。
校長評鑑並非一個空虛的制度，它與學校既有的目標陳述、長程計畫、遠景與職責描述息息相關。Lindahl為某一市中心學區建立明確的工作職責描述，後發展為形成性與總結性評鑑工具的其中內涵，此學區藉由每位校長每年發展校園改善計畫與個人發展計畫，不僅結合個人與形成性目標，也把組織目標與個人目標融合，因此發展評鑑制度時，最重要的是讓每位校長都能全面參與評鑑過程，他們應共同訂定評鑑目標，並了解所有的評鑑指標及其權重分配，以幫助校長了解應加強哪方面的工作職責。
校長評鑑的使用工具
Valentine提出評鑑校長可使用的資料來源包含：出席與考試紀錄、會議報告、新聞通訊、簡報與時程表等，並呼籲評鑑者應監督校長，廣泛紀錄校長的言行舉止，作為校長評鑑的形式之一，此外，對教師、職員、學生、家長進行調查可以提供校長工作表現方面的量化證據。Lindahl則結合問卷調查、自我評鑑與評鑑團隊的運用，評鑑團隊由校長監督者、中小學教育主管者與校長挑選的同儕組成，其運用可與獨立評鑑平衡。
校長評鑑模式
理想的校長評鑑模式應具備合作性與彈性，例如Oregon州的North Clackamas學區以校長年資為區分實施兩種校長評鑑制度，專業績效責任計畫是給任職未滿三年的校長，評鑑過程嚴謹，未達表現標準的校長須進行改善循環；經驗豐富的校長則適用專業發展評鑑計劃，校長須建立2-3年的個人目標，學區則提供經費、釋放時間與假期來支持校長，使校長能在每年的形成性評鑑中得到放鬆。與國中校長評鑑相較，高中校長評鑑結構較不嚴謹，享有較多的自主權。
綜上所述，若未能發展健全且有效的校長評鑑制度將使校長評鑑的目的大打折扣，因此無論在發展評鑑制度的過程、選擇使用的評鑑工具以及建立評鑑模式方面，皆賴於校長及評鑑利害關係人全程參與與瞭解、溝通，並確實達到評鑑後回饋與改進，以落實校長評鑑的真正意涵。
2008年10月30日 星期四
「從特別權力關係看我國中小校長之評鑑與甄選」讀後心得
誠如文中所言，校長為一校之長，管理學校所有有關人、事、財、務等業務，並肩負學校績效的重任，雖然校長的權責如此重大，但也不能無限擴大其權力以免侵害教師與學生的權利，因此對校長本身的角色、責任及權力等範疇應就法制面詳加訂定，如此不僅能規範校長應有的權限，使其在符合法制規範下全力推動學校改革工程，更能塑造鮮明的校長圖像，亦即身為學校校長應具備那些能力與知識，鮮明的校長圖像將可提供有志於成為校長或是初任校長一套明確的指導方針，而不會無所適從、不知所措。
校長的專業角色與校長評鑑、校長甄選的指標息息相關，由定義校長應具備的角色責任可以發展出校長評鑑、甄選的指標，而校長評鑑、甄選指標的建構可以作為訂定校長角色的引導。文中提出校長評鑑指標應包含計畫、組織、管理、教學視導與公共關係五項構面，校長甄選指標則包含了領導能力與專業能力，除了比較學識、經歷與涵養等，身心品德亦是不可或缺的甄選指標。目前我國的校長遴選與評鑑制度之實施，各縣市的作法有所差異，期望未來能建置一套國家層級的校長專業標準，清晰校長專業圖像，確立校長遴選與甄選指標，以提升校長的專業能力與辦學績效。
校長的專業角色與校長評鑑、校長甄選的指標息息相關，由定義校長應具備的角色責任可以發展出校長評鑑、甄選的指標，而校長評鑑、甄選指標的建構可以作為訂定校長角色的引導。文中提出校長評鑑指標應包含計畫、組織、管理、教學視導與公共關係五項構面，校長甄選指標則包含了領導能力與專業能力，除了比較學識、經歷與涵養等，身心品德亦是不可或缺的甄選指標。目前我國的校長遴選與評鑑制度之實施，各縣市的作法有所差異，期望未來能建置一套國家層級的校長專業標準，清晰校長專業圖像，確立校長遴選與甄選指標，以提升校長的專業能力與辦學績效。
2008年10月24日 星期五
FAQ of NPQH
1. NPQH現在是委派制的嗎？
對，所有參加NPQH的初任校長自2004年四月1日起皆變成委派制，而到2009年3月31日這段過渡期間，參加舊計畫者仍會受到派任，之後僅有符合NPQH資格者可以接受分派至真正的校長職位。
2. 何時可以分派至第一個真正的校長職位？
必須成功地完成為期兩天的合格培訓過程才能分派到第一個真正的校長職位。
3. 我需要具備合格教師資格(QTS)嗎?
參加NPQH不需具備合格教師資格，但是必須參照國家校長標準了解自己的能力，並已經考慮好準備成為一名校長，因為你若不是一個能影響教學與學習的角色，將很難符合資格的要求。
4. 為何NPQH制度改變了？
NPQH最後一次設計修正是在2001年，但面臨現今校長被賦予新的責任，學校與外界的互動產生重大根本變革，正巧是更新符合資格以反應校長角色與學校領導性質轉變的契機。
5. 誰可以申請NPQH？
有志成為校長或一畢業即欲申請取得校長資格者皆可申請，NPQH能在12-18個月內取得校長資格。
6. 下次申請NPQH的機會為何？
下一次的招募時間為2008年9月12日中午12點至10月10日中午12點，受訓校長會在2009年初開始作準備。已經約有30,000名學校校長成功獲得NPQH，而NPQH的重新設計除了以這些校長的回饋與經驗作為根據，也與國家領導學院的系列計畫策略聯盟。英國校長有一半以上已經超過50歲，未來5-10年即將退休，為了確保教育品質，我們與相關單位致力於發展數種行動來解決此問題，以承擔優質學校校長的流動，而NPQH的重新設計只是其中一項，其提供機會給有志於校長者，能為未來吸引足夠的優質校長作準備。
7. NPQH計畫類似什麼？
NPQH奠基於先前的學習與經驗，旨在發展專業技能與專門知識，能根據個人發展需求提供個別的、具有激勵作用的計畫，NPQH的受訓校長可獲得全國性的學習材料、安置、訓練、線上資源以及地方領導發展活動。
8. NPQH計畫持續多久？
NPQH計畫能符合個別差異，重視每位候選人的發展需求，因此候選人參與計畫的時間將有4-12個月的差異。
9. 參加者的時間表為何？
可能的時間表如下：
2008年9月12日-10月10日：申請。
2009年1月與2月：兩天的評鑑項目，成功通過此階段將獲得合格資格，才能接受分發校長職位。
2009年4月-2010年3月：畢業後開始個人學習之路。
對，所有參加NPQH的初任校長自2004年四月1日起皆變成委派制，而到2009年3月31日這段過渡期間，參加舊計畫者仍會受到派任，之後僅有符合NPQH資格者可以接受分派至真正的校長職位。
2. 何時可以分派至第一個真正的校長職位？
必須成功地完成為期兩天的合格培訓過程才能分派到第一個真正的校長職位。
3. 我需要具備合格教師資格(QTS)嗎?
參加NPQH不需具備合格教師資格，但是必須參照國家校長標準了解自己的能力，並已經考慮好準備成為一名校長，因為你若不是一個能影響教學與學習的角色，將很難符合資格的要求。
4. 為何NPQH制度改變了？
NPQH最後一次設計修正是在2001年，但面臨現今校長被賦予新的責任，學校與外界的互動產生重大根本變革，正巧是更新符合資格以反應校長角色與學校領導性質轉變的契機。
5. 誰可以申請NPQH？
有志成為校長或一畢業即欲申請取得校長資格者皆可申請，NPQH能在12-18個月內取得校長資格。
6. 下次申請NPQH的機會為何？
下一次的招募時間為2008年9月12日中午12點至10月10日中午12點，受訓校長會在2009年初開始作準備。已經約有30,000名學校校長成功獲得NPQH，而NPQH的重新設計除了以這些校長的回饋與經驗作為根據，也與國家領導學院的系列計畫策略聯盟。英國校長有一半以上已經超過50歲，未來5-10年即將退休，為了確保教育品質，我們與相關單位致力於發展數種行動來解決此問題，以承擔優質學校校長的流動，而NPQH的重新設計只是其中一項，其提供機會給有志於校長者，能為未來吸引足夠的優質校長作準備。
7. NPQH計畫類似什麼？
NPQH奠基於先前的學習與經驗，旨在發展專業技能與專門知識，能根據個人發展需求提供個別的、具有激勵作用的計畫，NPQH的受訓校長可獲得全國性的學習材料、安置、訓練、線上資源以及地方領導發展活動。
8. NPQH計畫持續多久？
NPQH計畫能符合個別差異，重視每位候選人的發展需求，因此候選人參與計畫的時間將有4-12個月的差異。
9. 參加者的時間表為何？
可能的時間表如下：
2008年9月12日-10月10日：申請。
2009年1月與2月：兩天的評鑑項目，成功通過此階段將獲得合格資格，才能接受分發校長職位。
2009年4月-2010年3月：畢業後開始個人學習之路。
2008年10月23日 星期四
NPQH及運作模式評析之讀後心得
英國校長培育制度曾經歷經一段沒有計畫、系統的培育時期，然而自1988年教育改革法案後，校長角色逐漸受到重視，其後英國政府亦體認到「好學校需要好校長，好校長表現在其卓越的領導能力上」，因此成立國家領導學院做為蘊育學校領導者的搖籃。其重大革新作法為設立校長門檻，亦即要成為英國校長皆須通過校長三法之一的NPQH校長資格檢定制度，此套系統是統一標準的、動態的、與時俱進的培育模式，經過持續的研究與嚴謹的反覆試驗修正，以Kolb的經驗學習理論為設計的理論依據，結合理論課程與實務訓練，融入資訊與科技通訊的應用，發展出一套寬闊、深具彈性的校長培育模式。
而我國校長培育制度的發展由欽點派用期、甄試儲訓派任期至現行的甄選儲訓、培育模式並行期，校長儲訓回歸到以地方政府為辦理主體，但中央對校長培育模式未作統一規範，使各縣市政府有不同調的作法，又各縣市政府雖可委託教育學校或教育機構辦理，然校長培育標準還是不能取得共識，在培育制度與課程規劃上難以完整、妥善發展。
與英國的NPQH相較，我國校長儲訓制度除了作法、標準不一，培訓課程缺乏統一架構，培訓過程欠缺互動性、實作性以及自我調整的彈性。雖然我國校長儲訓制度交由地方辦理主要是希望能因地制宜、能根據地方文化脈絡發展，但現今校長培育缺乏統一認證制度易有校長專業能力的疑慮，根據英國的成功經驗，我國可發展一套全國性的校長專業能力指標作為校長培訓制度以及校長評鑑的標準。
而我國校長培育制度的發展由欽點派用期、甄試儲訓派任期至現行的甄選儲訓、培育模式並行期，校長儲訓回歸到以地方政府為辦理主體，但中央對校長培育模式未作統一規範，使各縣市政府有不同調的作法，又各縣市政府雖可委託教育學校或教育機構辦理，然校長培育標準還是不能取得共識，在培育制度與課程規劃上難以完整、妥善發展。
與英國的NPQH相較，我國校長儲訓制度除了作法、標準不一，培訓課程缺乏統一架構，培訓過程欠缺互動性、實作性以及自我調整的彈性。雖然我國校長儲訓制度交由地方辦理主要是希望能因地制宜、能根據地方文化脈絡發展，但現今校長培育缺乏統一認證制度易有校長專業能力的疑慮，根據英國的成功經驗，我國可發展一套全國性的校長專業能力指標作為校長培訓制度以及校長評鑑的標準。
2008年10月17日 星期五
「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」讀後心得
英國國立學校領導學院之設置為校長訓練提供非常厚實的架構，由「NPQH新任校長鑑定計畫」、「LPSH初任校長計畫」至「HeadLamp校長培訓計畫」三個完整的校長培育階段，能根據校長的不同需求提供協助與專業訓練課程，進而促進校長的專業能力與服務品質。而英國國立學校領導學院的設置是回應教育改革報告書(綠皮書)的諮議，擁有明確的定位、目標、權力及組織架構，雖是全國性的專業機構卻又深具彈性，能因地制宜與每個地區進行互動對話。英國國立學校領導學院值得我國師法者有：
1.注重資訊能力的培養：為迎接資訊爆炸與知識經濟時代的來臨，英國國立學校領導學院期望培養的是一位網路化的學校領導者，藉由國際間在網路上的互動，分享彼此成功的辦學經驗，已在資訊快速流通的世代追求卓越效率。
2.學習師傅經驗之傳承：英國國立學校領導學院發現師傅經驗的傳承能帶給新任校長很大的幫助，其作法為以一對一的方式傳承現場智慧給新校長，並提供虛擬的或實際的對話平臺。
3.設置全國統一架構：英國國立學校領導學院對於校長培育訂有全國一致性的統一目標與任務，校長皆依此標準來檢視審查自己的專業能力是否達到水準，我國可據此發展校長專業指標。
1.注重資訊能力的培養：為迎接資訊爆炸與知識經濟時代的來臨，英國國立學校領導學院期望培養的是一位網路化的學校領導者，藉由國際間在網路上的互動，分享彼此成功的辦學經驗，已在資訊快速流通的世代追求卓越效率。
2.學習師傅經驗之傳承：英國國立學校領導學院發現師傅經驗的傳承能帶給新任校長很大的幫助，其作法為以一對一的方式傳承現場智慧給新校長，並提供虛擬的或實際的對話平臺。
3.設置全國統一架構：英國國立學校領導學院對於校長培育訂有全國一致性的統一目標與任務，校長皆依此標準來檢視審查自己的專業能力是否達到水準，我國可據此發展校長專業指標。
「Some research issues for the National College for School Leadership」讀後心得
本篇文章指出關於學校領導者的研究機構之研究議題約略有：
1.有關學校在促進改善本身教育目標與學校體系之研究。
2.有關學校效能與改善之研究。
3.大規模的學校體系改革議程之研究。
學校效能與改善方面，對學校領導者在學校發展過程中應扮演的角色提供許多有益的建議，並指出造成學校效能有所差異的大部分因素是學校內的教師，而非學校間造成的，因此學校領導者應區別較不具效能的教師，協助其參加專業發展課程，並發展適當的表現效能監督指標，以引領這些教師的教學實務表現。此外，建議英國國立學校領導學院在改善學校效能的作法，除了提高學校領導者對相關教育研究議題的知覺度外，還須提供經費贊助學校領導者進行研究，才能真正達到學校效能之改善成效。
學校體系改革研究方面，為了提升國家競爭力，教育改革焦點著重於提升國家的成就水準，但此目標常遭遇對成就標準的質疑以及對改革策略難以獲得共識等問題，又受到文化因素的影響，因此在提升國家整體成就水準有待突破性的發展。但仍有某些國家成功地提升了其國家成就水準，如香港、日本、澳洲在TIMSS有傑出的表現，為其教育體系改革的成功提供有力証明。
學校領導者需體認教師是影響學校運作的關鍵角色，提高教師教學效能將使學校效能獲得最大的助益。
1.有關學校在促進改善本身教育目標與學校體系之研究。
2.有關學校效能與改善之研究。
3.大規模的學校體系改革議程之研究。
學校效能與改善方面，對學校領導者在學校發展過程中應扮演的角色提供許多有益的建議，並指出造成學校效能有所差異的大部分因素是學校內的教師，而非學校間造成的，因此學校領導者應區別較不具效能的教師，協助其參加專業發展課程，並發展適當的表現效能監督指標，以引領這些教師的教學實務表現。此外，建議英國國立學校領導學院在改善學校效能的作法，除了提高學校領導者對相關教育研究議題的知覺度外，還須提供經費贊助學校領導者進行研究，才能真正達到學校效能之改善成效。
學校體系改革研究方面，為了提升國家競爭力，教育改革焦點著重於提升國家的成就水準，但此目標常遭遇對成就標準的質疑以及對改革策略難以獲得共識等問題，又受到文化因素的影響，因此在提升國家整體成就水準有待突破性的發展。但仍有某些國家成功地提升了其國家成就水準，如香港、日本、澳洲在TIMSS有傑出的表現，為其教育體系改革的成功提供有力証明。
學校領導者需體認教師是影響學校運作的關鍵角色，提高教師教學效能將使學校效能獲得最大的助益。
2008年10月3日 星期五
「Retaining Principals」讀後心得
此篇文章探討校長除了退休原因外，造成其離職的原因，並提供能使校長繼續留任的方法。
現今校長除了要建立全校願景，還要負起教學領導、制定專業發展計畫、引導教師、處理學校紀律與事務問題以及協調等責任，總而言之，校長認為他們的工作負擔太重、工作時間太長、永遠有處理不完的事、承受太多外界期待的壓力以及薪水不優渥等，都是造成校長沒有繼續留任的原因。
因此，美國有些學區為了減輕校長的負擔，採用分享方式，將校長的工作分為兩個領域，依專長個別任用，例如區分行政與教學，而職務分享的方式準則則由各校依其需求來制定，如此，可以讓校長保有自己的私人時間。
然而對某些學區來說，多僱用一位校長會有經費上的限制，因此另一種留住校長的方法是提供專業發展課程，協助校長提升的專業技能；Yerkes與Guaglianone亦提出教育當局可採取的協助措施：
一、提供經費補助，讓校長可以公假休息。
二、在校長的私人生活創造如同朋友與家人般的環境。
三、檢討薪資表，並以其他方式作為獎賞。
四、彈性制訂校長出席學校集會的規定。
五、重新設計工作職務架構。
綜上所述，校長的工作既複雜又吃力，欲留住校長應正本清源，即詳細檢視校長角色的本質為何，針對不同學校的需求提供協助，才能真正解決校長離開學校的問題。
現今校長除了要建立全校願景，還要負起教學領導、制定專業發展計畫、引導教師、處理學校紀律與事務問題以及協調等責任，總而言之，校長認為他們的工作負擔太重、工作時間太長、永遠有處理不完的事、承受太多外界期待的壓力以及薪水不優渥等，都是造成校長沒有繼續留任的原因。
因此，美國有些學區為了減輕校長的負擔，採用分享方式，將校長的工作分為兩個領域，依專長個別任用，例如區分行政與教學，而職務分享的方式準則則由各校依其需求來制定，如此，可以讓校長保有自己的私人時間。
然而對某些學區來說，多僱用一位校長會有經費上的限制，因此另一種留住校長的方法是提供專業發展課程，協助校長提升的專業技能；Yerkes與Guaglianone亦提出教育當局可採取的協助措施：
一、提供經費補助，讓校長可以公假休息。
二、在校長的私人生活創造如同朋友與家人般的環境。
三、檢討薪資表，並以其他方式作為獎賞。
四、彈性制訂校長出席學校集會的規定。
五、重新設計工作職務架構。
綜上所述，校長的工作既複雜又吃力，欲留住校長應正本清源，即詳細檢視校長角色的本質為何，針對不同學校的需求提供協助，才能真正解決校長離開學校的問題。
2008年10月2日 星期四
「問題導向學習法與反思學習法在校長學習之應用」讀後心得
校長為一校之長，承攬許多學校責任與行政、教學事務，校長培訓對於校長日後的學校經營與管理具有相當重要及深遠的影響，培訓課程架構必須兼顧理論與實務之應用，因此校長培訓藉由專業培育課程、實務實習課程、及師傅制度課程三部份之實施，以確保日後校長能成為一位成功的學校經營者。
自從研究發現校長領導與學校辦學成效之間的連帶關係後，許多國內外學者紛紛提出作為學校的經營與管理者應具備的各種專業能力，其中，由於資訊爆炸時代來臨，面對新知識不斷被提出，需要依靠有效的資訊搜集策略來統整知識，並運用反省思考能力來活絡心智技能，使產生更多的認知與情感體驗，進而活化問題解決能力，因此蒐集資訊能力與反省思考能力所佔地位愈形重要。
如同文中闡述，校長每天處理各種問題與突發狀況，必須知道怎麼樣的資訊才是需要的再加以蒐集，還須先具備不同的先備知識與生活經驗，才能清楚了解與問題相關的背景、脈絡，根據問題與狀況提出不同的解決策略。
校長培訓藉由實務實習與師傅制度課程導入「問題導向學習」與「反思學習」，將有助優質校長專業知能與危機處理能力之提升，達到學校創新經營與優質學校之目標。
自從研究發現校長領導與學校辦學成效之間的連帶關係後，許多國內外學者紛紛提出作為學校的經營與管理者應具備的各種專業能力，其中，由於資訊爆炸時代來臨，面對新知識不斷被提出，需要依靠有效的資訊搜集策略來統整知識，並運用反省思考能力來活絡心智技能，使產生更多的認知與情感體驗，進而活化問題解決能力，因此蒐集資訊能力與反省思考能力所佔地位愈形重要。
如同文中闡述，校長每天處理各種問題與突發狀況，必須知道怎麼樣的資訊才是需要的再加以蒐集，還須先具備不同的先備知識與生活經驗，才能清楚了解與問題相關的背景、脈絡，根據問題與狀況提出不同的解決策略。
校長培訓藉由實務實習與師傅制度課程導入「問題導向學習」與「反思學習」，將有助優質校長專業知能與危機處理能力之提升，達到學校創新經營與優質學校之目標。
2008年9月26日 星期五
「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得
教育精緻化與優質化是目前的教育趨勢，惟教育優質化之推動與學校校長作為有密切關聯，隨著知識經濟時代來臨，學校行政作業系統全面由電腦系統取代，是以，充分運用科技資訊的能力成為現今校長必備的能力指標之一。文中提出推動優質學校的行政管理指標包含知識管理、e化管理、品質管理與績效管理構面，將企業管理精神引入學校的管理與運作原則中，講求學校績效責任、強調教育品質之追、求建立知識型團隊組織、全面提升e化素養，透過這幾項準則之要求，以達到教育精緻化之目標，保障教育品質。
校長是帶領學校發展的舵手，其作為可分為計畫能力、組織能力、管理能力、教學視導與公共關係五大面向，可見經營一所學校需處理的事務多而繁複，尤其是面臨教育變革及未來教育趨勢發展時，校長的能力展現更是影響學校的績效與辦學成果的關鍵，因此作為今日校長，需不斷進修以充實自我知能，而校長評鑑指標應隨時更新，將符應現今社會潮流之現象或應具備之能力納入校長評鑑項目中，如此，除可幫助校長充實自我知能，亦能檢核校長的專業進修與專業技能是否有助於提昇教育品質。此外，亦應建立健全的校長培育制度，使未來的新任校長有足夠的能力和資源勝任工作。
文章來源：http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/conference/4-29.doc
校長是帶領學校發展的舵手，其作為可分為計畫能力、組織能力、管理能力、教學視導與公共關係五大面向，可見經營一所學校需處理的事務多而繁複，尤其是面臨教育變革及未來教育趨勢發展時，校長的能力展現更是影響學校的績效與辦學成果的關鍵，因此作為今日校長，需不斷進修以充實自我知能，而校長評鑑指標應隨時更新，將符應現今社會潮流之現象或應具備之能力納入校長評鑑項目中，如此，除可幫助校長充實自我知能，亦能檢核校長的專業進修與專業技能是否有助於提昇教育品質。此外，亦應建立健全的校長培育制度，使未來的新任校長有足夠的能力和資源勝任工作。
文章來源：http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/conference/4-29.doc
2008年6月15日 星期日
Community Coalitions to Restructure Schools讀後心得
近年來受到全球化與國際化的影響，企業組織紛從單打獨鬥的形態轉為策略聯盟的經營模式，藉由組織與組織之間的結合，尋求共同的策略目標，並藉由資源共享，功能互補的手段，彼此降低成本與風險，以在競爭激烈的現代社會中保住一席之地，策略聯盟已成為世界所有組織的發展趨勢。所謂策略聯盟是指一群人或組織結合起來形成夥伴關係，為特定的目標投注心力，共同創造有利的條件進而達到互利共生的目標。
不僅企業組織能透過策略聯盟達到互利共生的目標，學校組織亦可藉由策略聯盟與社區、其他學校組織或社會機構建立夥伴關係，共同發展區域性特色並提昇學校組織績效，尋求出路與生機。其優點如風險分擔，當學校成員面臨較嚴重的問題時，將不必獨自承受，可由與其他成員一同承擔，如此，可擴大學校可以承擔的風險。此外，策略聯盟的互補作用、資源整合、多元參與，亦能強化學校組織的抗壓性，提升學校的適應力、競爭力，以創造最佳的學校效能。
儘管策略聯盟能提升學校的整體效能，但策略聯盟仍有其缺點，須避免聯盟內的組織產生摩擦，因此在推動策略聯盟時，學校也應配合加強充實組織內部實力，落實組織的內部經營，才能避免組織間發生衝突所造成的各種傷害。
不僅企業組織能透過策略聯盟達到互利共生的目標，學校組織亦可藉由策略聯盟與社區、其他學校組織或社會機構建立夥伴關係，共同發展區域性特色並提昇學校組織績效，尋求出路與生機。其優點如風險分擔，當學校成員面臨較嚴重的問題時，將不必獨自承受，可由與其他成員一同承擔，如此，可擴大學校可以承擔的風險。此外，策略聯盟的互補作用、資源整合、多元參與，亦能強化學校組織的抗壓性，提升學校的適應力、競爭力，以創造最佳的學校效能。
儘管策略聯盟能提升學校的整體效能，但策略聯盟仍有其缺點，須避免聯盟內的組織產生摩擦，因此在推動策略聯盟時，學校也應配合加強充實組織內部實力，落實組織的內部經營，才能避免組織間發生衝突所造成的各種傷害。
2008年6月4日 星期三
「學校公關之迷思困境暨其推動策略」之讀後心得
面對多元開放的社會，學校公共關係的角色漸趨重要，許多研究文獻也指出，學校的公共關係若經營得非常成功，自然形成學校與社區雙贏互惠局面，資源也將能源源不絕的注入，使學生得以享受更多的教育資源，進而能提升教育品質；但學校的公共關係若非常糟糕，在缺乏資源挹注的情況下，將影響學校辦學績效，最終的受害者仍是學生。因此身為廿十一世紀的新時代校長，有必要將學校公共關係之推展當作辦學的重點之一，除了與校內成員(學生、教師、行政人員)、社區及家長間建立良好溝通管道外，亦應與媒體培養良好互動關係，因為掌握了媒體資源，可使學校發生的危機化為轉機，足見媒體朋友對學校運作之重要性。
推展學校公共關係的觀念有以下數點
一、建立隨時隨地進行的公共關係
建立關係不需刻意，因為公共關係強調主動性與互動性，平常即應從小細節注意起。主動的公共關係如學校主動支助弱勢學生；互動性的公共關係可與家長、社區居民共同策劃活動，拉近與家長和社區間的距離並獲得認同，形成互為主體的互動過程，為學校對外的公共關係扎根。
二、鞏固學校公共關係的根本
學校公共關係如根莖系統，盤根錯節因此涉及的層面相當複雜及廣大，每一個部份、小細節都是公共關係的根本，如校長個人形象的建立、對學校內部成員的關係、溝通管道之暢通、學校對外的互動情形等，都是學校公共關係的根本層面，因此穩固了學校公共關係的根本後，同時也能提升教育品質。
三、建立學校特色先於學校行銷
學校公共關係注重學校特色、理念之行銷，因此學校必先建立特色才能行銷，而學校特色有賴學校校長觀察學校文化、氣氛與學校社區的歷史，可在課程、學校環境打造自我特色，再透過媒體行銷，如溪山國小以過去曾為「魯冰花」的電影場景作為學校特色之一，將知名打響。
四、與媒體建立穩定的信任關係
媒體的報導方向通常決定大眾對學校之觀感，與記者朋友建立穩定的信任關係可幫助學校正面形象之建立，並化危機為轉機，因此平常應滿足媒體之需求，與其建立的互信關係使學校獲得最大的正面效應。
推展學校公共關係的觀念有以下數點
一、建立隨時隨地進行的公共關係
建立關係不需刻意，因為公共關係強調主動性與互動性，平常即應從小細節注意起。主動的公共關係如學校主動支助弱勢學生；互動性的公共關係可與家長、社區居民共同策劃活動，拉近與家長和社區間的距離並獲得認同，形成互為主體的互動過程，為學校對外的公共關係扎根。
二、鞏固學校公共關係的根本
學校公共關係如根莖系統，盤根錯節因此涉及的層面相當複雜及廣大，每一個部份、小細節都是公共關係的根本，如校長個人形象的建立、對學校內部成員的關係、溝通管道之暢通、學校對外的互動情形等，都是學校公共關係的根本層面，因此穩固了學校公共關係的根本後，同時也能提升教育品質。
三、建立學校特色先於學校行銷
學校公共關係注重學校特色、理念之行銷，因此學校必先建立特色才能行銷，而學校特色有賴學校校長觀察學校文化、氣氛與學校社區的歷史，可在課程、學校環境打造自我特色，再透過媒體行銷，如溪山國小以過去曾為「魯冰花」的電影場景作為學校特色之一，將知名打響。
四、與媒體建立穩定的信任關係
媒體的報導方向通常決定大眾對學校之觀感，與記者朋友建立穩定的信任關係可幫助學校正面形象之建立，並化危機為轉機，因此平常應滿足媒體之需求，與其建立的互信關係使學校獲得最大的正面效應。
2008年5月28日 星期三
Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後心得
現今學校領導者不像以往只需負責管理學校運作的責任，在經過無數研究後發現，學校效能的衡量若只將行政管理構面作為衡量指標，是不足以全面代表影響學校運作的因素，除行政管理因素外，尚有許多因素影響學校效能的高低，而教學領導正是影響學校效能的新興理論，因此目前對學校領導者應有責任的共識為管理學校運作與教學領導。
教學領導的核心信念為促使行政人員與教師的共同參與，且領導者應擺脫傳統指導他人的角色，積極開創合作決策的學校文化，鼓勵學校成員積極學習的風氣。學者Weber提出教學領導的五項主要職責為：界定學校發展目標、提升積極學習風氣、觀察教師並給予回饋、管理課程與教學、以及評量教學計畫。其中發展學校目標為領導者的首要任務，在發展過程中應邀請學校利害關係人共同參與合作，如教師、學生、社區、家長，透過對話機制，設定成員認同的學校願景。
傳統學校領導者職責只負責學校管理，與教師未有太多互動，但教學領導即在破除此種校長與教師間的冷漠文化，代之以對話文化，強調校長應作為後勤支援的角色，藉由關注教師的表現，給予支持、鼓勵，並提供回饋使教師能在心理上產生激勵作用。在投入教學領導後，亦需實施成效評量才能檢討修正待改進問題，多數學校是以其他替代方式來評量教學計畫，如真實評量與舉辦學習展覽。
教學領導將行政人員與教師緊密聯結在一起，並涉及教師教學的自主性，其成功與否端視教師投入程度，因此深耕領導者與教師之間的對話非常重要。
教學領導的核心信念為促使行政人員與教師的共同參與，且領導者應擺脫傳統指導他人的角色，積極開創合作決策的學校文化，鼓勵學校成員積極學習的風氣。學者Weber提出教學領導的五項主要職責為：界定學校發展目標、提升積極學習風氣、觀察教師並給予回饋、管理課程與教學、以及評量教學計畫。其中發展學校目標為領導者的首要任務，在發展過程中應邀請學校利害關係人共同參與合作，如教師、學生、社區、家長，透過對話機制，設定成員認同的學校願景。
傳統學校領導者職責只負責學校管理，與教師未有太多互動，但教學領導即在破除此種校長與教師間的冷漠文化，代之以對話文化，強調校長應作為後勤支援的角色，藉由關注教師的表現，給予支持、鼓勵，並提供回饋使教師能在心理上產生激勵作用。在投入教學領導後，亦需實施成效評量才能檢討修正待改進問題，多數學校是以其他替代方式來評量教學計畫，如真實評量與舉辦學習展覽。
教學領導將行政人員與教師緊密聯結在一起，並涉及教師教學的自主性，其成功與否端視教師投入程度，因此深耕領導者與教師之間的對話非常重要。
2008年5月21日 星期三
「學校課程領導者的任務與角色探析」讀後心得
許多國內外研究文獻已經歸結出學校課程領導對學校效能的重要性，尤其我國實施九年一貫課程後，強調以學校本位為基礎發展出能代表學校特色的課程，校長在課程領導與教學領導的重要性更不容忽視，文獻亦指出校長扮演的角色通常是課程領導的關鍵推動者，因此校長在推動課程領導時，往往是「為」與「不為」的問題，而我國的課程改革往往是由上而下的模式，通常由中央規定辦理學校校長才會積極進行，面對教育現場中存在較為消極的校長，是否應全面辦理校長評鑑以提高辦學品質，是未來教育的努力目標。
學校課程領導除了校長是關鍵的推動人物，尚有所謂的改革第二促進者，也就是校長以外的學校相關人員，包括副校長、學校行政人員、教師以及教師會會長等，這些第二關鍵的重要人物各有其專業知能與領導能力，他們作為輔助、規畫、推廣、執行、評鑑等的角色，與校長相互輝映、相輔相成，沒有這些第二促進者的配合，課程改革就無法持續，因此校長與第二促進者的關係與互動狀況影響學校課程改革情形甚鉅，校長平時宜建立良好溝通管道，與成員形成良好互動關係，才能順利推動學校課程改革。
課程領導者的任務與角色文獻已整理相當清楚，最重要的是訂定課程願景和目標，發揮學習型組織的功能，由領導者帶領團隊成員共同學習、成長，然而實務運作上面對的問題有如一道道高牆考驗領導者的智慧及耐心，但學校校長應建立團隊成員共同負擔績效責任的概念，將帶領學校改革的責任落實在每位成員身上，並非只是校長個人的事，因此最終也是最重要的理念是，學校的每一位成員能存有服務、不問辛勞、積極合作的心態，共同為學校的課程發展而努力。
學校課程領導除了校長是關鍵的推動人物，尚有所謂的改革第二促進者，也就是校長以外的學校相關人員，包括副校長、學校行政人員、教師以及教師會會長等，這些第二關鍵的重要人物各有其專業知能與領導能力，他們作為輔助、規畫、推廣、執行、評鑑等的角色，與校長相互輝映、相輔相成，沒有這些第二促進者的配合，課程改革就無法持續，因此校長與第二促進者的關係與互動狀況影響學校課程改革情形甚鉅，校長平時宜建立良好溝通管道，與成員形成良好互動關係，才能順利推動學校課程改革。
課程領導者的任務與角色文獻已整理相當清楚，最重要的是訂定課程願景和目標，發揮學習型組織的功能，由領導者帶領團隊成員共同學習、成長，然而實務運作上面對的問題有如一道道高牆考驗領導者的智慧及耐心，但學校校長應建立團隊成員共同負擔績效責任的概念，將帶領學校改革的責任落實在每位成員身上，並非只是校長個人的事，因此最終也是最重要的理念是，學校的每一位成員能存有服務、不問辛勞、積極合作的心態，共同為學校的課程發展而努力。
2008年5月14日 星期三
Data-Driven School Improvement讀後心得
教育工作者常依據身邊既有的資訊作決定，而資訊是否精確以及收集過程是否有效率，關係著決策品質的好壞，甚至影響整體學校的運作，因此學校有必要建立一套資料庫，隨時更新各種數據資料，以應付任何可能突發狀況做出最精確的判斷。建立資料庫的目標在於教育工作者可以藉由掌握精確的學生資訊，以此評鑑課程、教學方法等，隨時體察學校運作是否順暢，指出學校須改進的部份。
資料收集內容包括學生出席率、成績、留級狀況、標準化測驗結果等，這些數據可作為學校運作的基線，使學校之間能互相進行比較。此外，教師針對學校實務運作所進行的研究也可納入資料庫內容，如人種誌研究與行動研究。藉由以學生為研究對象，結合教室行動現場，教師可徹底檢視學術研究的實用性，找出適用於其情境、具有效能的理論，以提升教學績效。資訊收集完畢應繼續後續動作，亦即透過系統分析收集到的資料，發現潛藏問題及可改善空間，針對這些問題進行改善作業才是建置學校資料庫的目的。
由於決策是以所收集到的資訊為基礎，不斷更新改善資訊的觀念顯得非常重要，學校若能隨時更新資訊，即能在收集資訊的過程中自我檢視，較易於發現潛藏的缺點，自然而然就會針對不足之處改善。因此持續更新資料庫將可不斷地進行學校改善工作，學校效能也自然提升。
資料收集內容包括學生出席率、成績、留級狀況、標準化測驗結果等，這些數據可作為學校運作的基線，使學校之間能互相進行比較。此外，教師針對學校實務運作所進行的研究也可納入資料庫內容，如人種誌研究與行動研究。藉由以學生為研究對象，結合教室行動現場，教師可徹底檢視學術研究的實用性，找出適用於其情境、具有效能的理論，以提升教學績效。資訊收集完畢應繼續後續動作，亦即透過系統分析收集到的資料，發現潛藏問題及可改善空間，針對這些問題進行改善作業才是建置學校資料庫的目的。
由於決策是以所收集到的資訊為基礎，不斷更新改善資訊的觀念顯得非常重要，學校若能隨時更新資訊，即能在收集資訊的過程中自我檢視，較易於發現潛藏的缺點，自然而然就會針對不足之處改善。因此持續更新資料庫將可不斷地進行學校改善工作，學校效能也自然提升。
2008年5月7日 星期三
Is Your School's Culture Toxic or Positive? 讀後心得
學校文化指教師和行政人員對教學與學習抱持的價值觀及信念，經長期與外在環境及內部運作互動下發展而來。此篇文章特別強調學校成員對「學習」的認知與信念是影響學校文化發展的要素之一，文中並分享美國一所學校的經驗，此所學校的教職員、學生、校長及社區皆樂於做個學習者，學校教師一致認同應提升自我專業知能，以提升學生學習成就，因此學校教師咸自願參加專業能力訓練計劃。因此學校領導者可透過提升學校成員與社區的學習風氣，使學校呈現正面、積極的文化。
由此觀出，學校呈現的是正面文化或是負面文化端視學校領導者是否建立一個完整而明確的願景以及教師們是否認同此願景而定。改善學校文化的首要關鍵是校長需了解學校有哪些正面文化與負面文化，正面文化應持續加強，而負面文化應予改進。加強正面文化的技巧有：在教師集會上或典禮上分享關於學校或教師們的成就；隨時與成員分享有關成功與團結合作的小故事；使用明確、分享的語言推動專業發展的概念，使教職員及學生願意致力投入學習活動。當學校全體成員全力投入正面文化的改革，負面文化自然就減少了，學生、教師也不再發牢騷與抱怨。
然而學校實務就如同課堂中學姐所分享的情況，即使教師有能夠為學校注入正面力量的成就，也要求行政人員不要張揚，教師間存有一種不願意作最好的也不願意當最差的心態，學校深受平庸文化影響，使學校文化漸趨墮落。作為學校領導者帶領學校文化改革時，應以「學校為本」、「教師為核心」、「學生為目標」的策略為起點，透視、選擇切合學校的改革文化，改變教師對教學的認知態度，使其內化為個人教學信念與行為，進而幫助學生進步。當學校內每一位成員的價值觀發生變化時，學校文化也會出現轉變，學校領導者應藉由此時機凝聚校內共識，使學校文化成為學校改革的助力。
由此觀出，學校呈現的是正面文化或是負面文化端視學校領導者是否建立一個完整而明確的願景以及教師們是否認同此願景而定。改善學校文化的首要關鍵是校長需了解學校有哪些正面文化與負面文化，正面文化應持續加強，而負面文化應予改進。加強正面文化的技巧有：在教師集會上或典禮上分享關於學校或教師們的成就；隨時與成員分享有關成功與團結合作的小故事；使用明確、分享的語言推動專業發展的概念，使教職員及學生願意致力投入學習活動。當學校全體成員全力投入正面文化的改革，負面文化自然就減少了，學生、教師也不再發牢騷與抱怨。
然而學校實務就如同課堂中學姐所分享的情況，即使教師有能夠為學校注入正面力量的成就，也要求行政人員不要張揚，教師間存有一種不願意作最好的也不願意當最差的心態，學校深受平庸文化影響，使學校文化漸趨墮落。作為學校領導者帶領學校文化改革時，應以「學校為本」、「教師為核心」、「學生為目標」的策略為起點，透視、選擇切合學校的改革文化，改變教師對教學的認知態度，使其內化為個人教學信念與行為，進而幫助學生進步。當學校內每一位成員的價值觀發生變化時，學校文化也會出現轉變，學校領導者應藉由此時機凝聚校內共識，使學校文化成為學校改革的助力。
2008年4月30日 星期三
Decision Making for School Leaders讀後心得
有效運用決策管理對學校組織而言非常重要，決策的內容包含決定學校行政運作事務與課程發展事務，但學校組織是由行政部門的科層體制及教學部門的鬆散連結組成學校雙重系統，由於存在兩種系統具有不同特性，當校長欲落實學校決策管理應充分掌握兩種系統的特性，對層級節制的行政部門應做到充分授權決策，而教學部門本身就保有專業自主權，與校長接觸較少，因此校長應做到保障教師專業自主與凝聚組織的凝聚力，此外應促進兩系統間的溝通與協調，使學校每位成員皆有參與計畫決策的機會。
落實學校決策管理不僅是讓每位成員皆有參與決策的機會，做出正確、高品質的決策水準更不能忽略，因此學校領導者首先應考量「學校文化」及「決策過程」是否適合學校，否則易產生許多意想不到的副作用，如做出錯誤的決策、形成無效率的開會文化。此外，校長也可嘗試授權決策，將問題交付下屬領導者時可為其提供解決問題的架構，爾後須完全授權賦能，充分授權其尋求解決問題的方法，同時要求其擔負全部權責。因此實施授權決策時，委員會、團隊決策需運用得當，明確界定團隊的職權、適合的團隊大小、負責決策議題、選任具有效率的主席，如此授權決策才能發揮效能，降低校長的工作負擔。
通常領導者作出錯誤的決策比不作決策承受更大的指責，儘管如此，領導者仍需採用理性決策，根據價值觀、現實的本質、環境作判斷，創新問題解決方法，了解其本身就是扮演僕人的角色，本著服務的精神引領組織達成目標。
落實學校決策管理不僅是讓每位成員皆有參與決策的機會，做出正確、高品質的決策水準更不能忽略，因此學校領導者首先應考量「學校文化」及「決策過程」是否適合學校，否則易產生許多意想不到的副作用，如做出錯誤的決策、形成無效率的開會文化。此外，校長也可嘗試授權決策，將問題交付下屬領導者時可為其提供解決問題的架構，爾後須完全授權賦能，充分授權其尋求解決問題的方法，同時要求其擔負全部權責。因此實施授權決策時，委員會、團隊決策需運用得當，明確界定團隊的職權、適合的團隊大小、負責決策議題、選任具有效率的主席，如此授權決策才能發揮效能，降低校長的工作負擔。
通常領導者作出錯誤的決策比不作決策承受更大的指責，儘管如此，領導者仍需採用理性決策，根據價值觀、現實的本質、環境作判斷，創新問題解決方法，了解其本身就是扮演僕人的角色，本著服務的精神引領組織達成目標。
2008年4月23日 星期三
Work Teams in Schools讀後心得
愈來愈來的學校教育現場引進全面品質管理的概念，主張採取團隊合作方式，彼此相互支援分工合作，塑造以顧客導向的學校行政文化。團隊型組織可帶來若干優點：1.可以使更多成員參與決策，執行度較高；2.團隊成員分享彼此觀點，相互學習；3.團隊成員可提供本身擁有的各種資源與技術；4.當組織出錯時，較容易被發現及進行修正；5.團隊有較多人可以一起承擔風險。學校若運用團隊型組織將可提升學校組織效能。
文章中指出學校最常見的團隊組織是行政團隊(管理、領導團隊)或校務會議，主要任務為協助校長決策、計畫及解決問題。此外，學校的垂直性團隊組織也逐漸發展中，此類團隊組織負有完成指定工作或投入學校計畫的任務，亟需成員的信任及協調維持運作，此類團隊最大的功能為可促進成員間資訊的流通，並能影響不同層級間的組織觀點。
建立優質團隊應掌握兩項要素以形塑團隊文化：培養成員特殊情感與建立凝聚力。培養成員特殊情感可讓成員自願將時間、知識、技能及精力全數投入團隊以達成組織目標；建立凝聚力可讓成員對組織產生熱情、歸屬感及提高忠誠度。Institute for Educational Leadership提出幾點能促進團隊溝通與凝聚力的小技巧：領導者應做到積極傾聽、勿打斷成員交談、尊重成員的緘默(但可試著詢問其意見引發他們的觀點)、以鼓勵代替掌控、提供建設性的意見、能接納不同的意見、支持成員而非不合理攻擊。
由以上探討可瞭解團隊組織的運用為學校帶來不少益處，組成團隊組織的策略如：1.務使每位成員瞭解團隊願景；2.界定成員的角色；3.明確描述團隊的責任、確定團隊的組成結構、預期結果；4.成立初期可僱用專家教練訓練成員，以增進成員的溝通技能、對團體動力的理解。其中專家教練的重要任務之一為：應讓成員了解衝突不全然帶來壞的結果，善用衝突也能帶來助益，因為衝突會導向一致性的結果，因此專家教練應帶領成員朝向正面的衝突一致性，使每位成員能夠實話實說，並尊重不同的意見。
文章中指出學校最常見的團隊組織是行政團隊(管理、領導團隊)或校務會議，主要任務為協助校長決策、計畫及解決問題。此外，學校的垂直性團隊組織也逐漸發展中，此類團隊組織負有完成指定工作或投入學校計畫的任務，亟需成員的信任及協調維持運作，此類團隊最大的功能為可促進成員間資訊的流通，並能影響不同層級間的組織觀點。
建立優質團隊應掌握兩項要素以形塑團隊文化：培養成員特殊情感與建立凝聚力。培養成員特殊情感可讓成員自願將時間、知識、技能及精力全數投入團隊以達成組織目標；建立凝聚力可讓成員對組織產生熱情、歸屬感及提高忠誠度。Institute for Educational Leadership提出幾點能促進團隊溝通與凝聚力的小技巧：領導者應做到積極傾聽、勿打斷成員交談、尊重成員的緘默(但可試著詢問其意見引發他們的觀點)、以鼓勵代替掌控、提供建設性的意見、能接納不同的意見、支持成員而非不合理攻擊。
由以上探討可瞭解團隊組織的運用為學校帶來不少益處，組成團隊組織的策略如：1.務使每位成員瞭解團隊願景；2.界定成員的角色；3.明確描述團隊的責任、確定團隊的組成結構、預期結果；4.成立初期可僱用專家教練訓練成員，以增進成員的溝通技能、對團體動力的理解。其中專家教練的重要任務之一為：應讓成員了解衝突不全然帶來壞的結果，善用衝突也能帶來助益，因為衝突會導向一致性的結果，因此專家教練應帶領成員朝向正面的衝突一致性，使每位成員能夠實話實說，並尊重不同的意見。
2008年4月16日 星期三
School-Based Management讀後心得
由此篇研究顯示，目前沒有明確證據指出實施SBM能使學校表現較好、降低輟學率、提高出席率或是減少學生的問題行為，但是實施SBM能夠使學校獲得在預算、課程及人事方面的自主權，藉由此三方面權力下放，SBM帶來不少優點：學校課程較能符合學生需求；由個人決策轉變為團體決策，決策品質較好；學校利害關係人間的溝通較為暢通，如校長、教師、家長、學生、教育局長、地方教育委員會。
然實務上實施SBM有意想不到的困難性，可能遭遇的問題多如牛毛，如學校利害關係人的工作增加、效率降低、學校表現不穩定、教職員的專業成長需求增加、對新角色和責任的迷惑、人事間的協調、法規的限制問題等，歸結其窒礙難行的主要因素為學校利害關係人缺乏關於SBM的知識，也不知該如何執行，缺乏團體決策技巧，甚至部分教師和行政人員不願分享決定權。以下提供數點改進方法：
一、 溝通內部成員─為了預防實際實施SBM可能發生的問題，如學校內部成員的反對，學校於實施前應事先溝通內部成員，完善準備措施。
二、 釐清新角色與責任─明確界定實施SBM後每位參與者的角色、責任與預期結果，務使當事人了解應分享何種決定權、分享給誰、在何種組織層級分享。
三、 增加參與者的動機─使用團體決策，讓更多人可以發表意見、參與決策，尋找有能力的顧問，建立獎賞報酬制度。
四、 尋求中央與地方層級的支持─為確保SBM運作成功，中央、地方學區和學校的領導者需共同支持SBM，並建立良好溝通平台。
五、 建立「SBM需長期實施才能見效」的觀念─快則三年、慢則十五年以上才能見到成效。
然實務上實施SBM有意想不到的困難性，可能遭遇的問題多如牛毛，如學校利害關係人的工作增加、效率降低、學校表現不穩定、教職員的專業成長需求增加、對新角色和責任的迷惑、人事間的協調、法規的限制問題等，歸結其窒礙難行的主要因素為學校利害關係人缺乏關於SBM的知識，也不知該如何執行，缺乏團體決策技巧，甚至部分教師和行政人員不願分享決定權。以下提供數點改進方法：
一、 溝通內部成員─為了預防實際實施SBM可能發生的問題，如學校內部成員的反對，學校於實施前應事先溝通內部成員，完善準備措施。
二、 釐清新角色與責任─明確界定實施SBM後每位參與者的角色、責任與預期結果，務使當事人了解應分享何種決定權、分享給誰、在何種組織層級分享。
三、 增加參與者的動機─使用團體決策，讓更多人可以發表意見、參與決策，尋找有能力的顧問，建立獎賞報酬制度。
四、 尋求中央與地方層級的支持─為確保SBM運作成功，中央、地方學區和學校的領導者需共同支持SBM，並建立良好溝通平台。
五、 建立「SBM需長期實施才能見效」的觀念─快則三年、慢則十五年以上才能見到成效。
2008年4月9日 星期三
Principal Mentoring讀後心得
在前幾篇文章常常論及若要促進教育績效則應增加校長領導效能的議題，但該如何增加校長領導效能卻未有具體的描述作法，此篇文章正可作為解套之一。藉由經驗豐富的成功校長將自身的實務經驗技巧傳承予新手校長，培養初階校長未來應具有的實務知識及特有行為以成為成功領導者，這種具文化精神傳承的校長師徒關係可納入校長培訓計畫的具體策略，但應注意下列幾點：
(一)配對人選須考量學校需求：如同指導老師是影響實習生教育的關鍵，師徒關係的雙方配對人選非常重要，因此配對需經過篩選，並應考量學校的位置和特色，篩選融合行動和思想、具備核心價值的校長以引領新手校長。
(二)須能反映社區需求：美國有許多學校組織積極投入此項計畫，但投入計畫前須先了解學校週遭環境的獨特性，反映社區需求以贏得社區支持。
(三)避免受主觀因素影響效果：研究顯示師徒關係易受到性別、種族等其他人為因素影響，使師徒關係難以形成，導致無法發揮預期效果，因此教育當事人應建立平等、尊重多元文化的觀念，避免受主觀因素影響而使效果大打折扣。
(四)師徒關係不應只囿於初期校長培訓階段：師徒關係不僅在培育新手校長成為成功領導者，也能幫助現職學校領導者增加解決問題的能力，從師徒關係中得到協助，作為成為未來良師的預備。
2008年3月27日 星期四
英國NPQH校長培育制度之省思
英國NPQH係由國家統籌辦理，依據國家級校長標準對有志成為教育領導者進行培訓的制度，其課程設計以Kolb的個人經驗學習理論為基礎，依個人能力選擇適合的階段進行專業養成課程，因此也建立了師徒制的傳承文化。
NPQH的特色為長時間、彈性的實務訓練課程，落實理論於學校改善實務中，並在最後養成階段辦理48小時的住宿計畫，使學員有機會了解優秀、成功領導者管理學校之方針策略及成功經驗，互相分享治校心得，同時，在此階段並能確保學員已具備作為學校領導者的專業知識及技能，俾核發證照。 透過此一專業性、系統性的校校長培訓制度，不僅具有師傅傳承的文化美意，更能提供校長專業領導效能的品質保證。
國外早已不斷針對校長培訓制度進行試驗及改革，我國應以此作為借鑑，邀請學者共同研擬國家級的校長培訓制度，由訂定國家級校長領導標準開始做起。
NPQH的特色為長時間、彈性的實務訓練課程，落實理論於學校改善實務中，並在最後養成階段辦理48小時的住宿計畫，使學員有機會了解優秀、成功領導者管理學校之方針策略及成功經驗，互相分享治校心得，同時，在此階段並能確保學員已具備作為學校領導者的專業知識及技能，俾核發證照。 透過此一專業性、系統性的校校長培訓制度，不僅具有師傅傳承的文化美意，更能提供校長專業領導效能的品質保證。
國外早已不斷針對校長培訓制度進行試驗及改革，我國應以此作為借鑑，邀請學者共同研擬國家級的校長培訓制度，由訂定國家級校長領導標準開始做起。
Female, Minority Superintendents Face Double Inequity讀後心得
http://www.educationworld.com/a_admin/admin/admin217.shtml
傳統社會對性別角色的期待，使得女性在職場常常受到不公平對待，遭受有形無形的壓制，倘若又身為一個領導者，部屬的不信任、質疑、不尊重等表現，亦使女性領導者在領導過程中常常受挫，一般而言，女性領導者於領導成員時與男性領導者相較，往往付出更多心力，更需克服許多傳統社會對女性的桎梏。
根據Bush的研究指出，女性或少數民族的教育領導者遭遇的問題有：其部屬認為他們是女性，因此女性領導者應該比男性領導者更努力工作，此外部屬對他們的期望也較高，但面對他們的態度卻較不嚴謹，亦即女性領導者較難建立權威。
校長性別並非影響學校發展或學校經營方向的因素，在倡導方面，學校教育人員應去除先入為主的觀念，接受每位校長有其獨特的領導特質，並強調校長的專業進修能力以充實領導內涵與特質，不分性別、種族皆以促進學校效能為目標。
傳統社會對性別角色的期待，使得女性在職場常常受到不公平對待，遭受有形無形的壓制，倘若又身為一個領導者，部屬的不信任、質疑、不尊重等表現，亦使女性領導者在領導過程中常常受挫，一般而言，女性領導者於領導成員時與男性領導者相較，往往付出更多心力，更需克服許多傳統社會對女性的桎梏。
根據Bush的研究指出，女性或少數民族的教育領導者遭遇的問題有：其部屬認為他們是女性，因此女性領導者應該比男性領導者更努力工作，此外部屬對他們的期望也較高，但面對他們的態度卻較不嚴謹，亦即女性領導者較難建立權威。
校長性別並非影響學校發展或學校經營方向的因素，在倡導方面，學校教育人員應去除先入為主的觀念，接受每位校長有其獨特的領導特質，並強調校長的專業進修能力以充實領導內涵與特質，不分性別、種族皆以促進學校效能為目標。
2008年3月19日 星期三
美國中學校長協會(NASSP)網站簡介
National Association of Secondary School Principals
http://www.principals.org/s_nassp/index.asp?CID=1138&DID=54609
美國中學校長協會(National Association of Secondary School Principals, NASSP)自1916年成立，旨在促進中等及高等學校領導卓越性。NASSP網站提供會員專業的研究性資源以及實務工具與材料，不僅嘉惠學校領導者，同時也為優秀的學生領導者建立學生領導方案(http://www.nhs.us/s_nhs/index.asp)。
NASSP網站的主要架構如下：
一、Knowledge Center：可瀏覽NASSP出版的期刊、搜尋期刊資料，並提供免費電子期刊訂閱。
二、School Improvement：提供高等學校改革的多項資源與建議策略，如由NASSP發行的一系列「Breaking Ranks」刊物及改善學生數學能力的指導手冊，以及提供由「Breaking Ranks」舉辦的校長訓練課程資訊。
三、Professional Development：此區為協助學校領導者的專業成長而提供各式訊息，如舉辦研討會的訊息，由NASSP邀請具有豐富實務經驗的領導者與新進領導者分享經驗，需付費報名參加。網站上尚有「網路研討會」，付費後即可在線上即時觀看研討會PPT，並透過電話即時聆聽研討會內容。
四、Legislative Advocacy：提供有關教育政策及法律立法建議，並參與教育聯盟關心教育議題。
五、Middle Level Leadership：提供中等學校改革的多項資源與建議策略，如「Breaking Ranks in the Middle」刊物，尚有部落格的建置、電子期刊的訂閱及相關議題的文章發表等。
六、Awards and Recognition：公佈獲獎得主，獎項有年度校長獎、年度副校長獎、學生活動獎、突破學校獎等。
七、About NASSP：包含會員權益、NASSP介紹、策略聯盟、全國分會地點、公司及基金會捐助等訊息。
網站內容相當豐富，對在職領導者或有志從事領導者而言非常實用！
http://www.principals.org/s_nassp/index.asp?CID=1138&DID=54609
美國中學校長協會(National Association of Secondary School Principals, NASSP)自1916年成立，旨在促進中等及高等學校領導卓越性。NASSP網站提供會員專業的研究性資源以及實務工具與材料，不僅嘉惠學校領導者，同時也為優秀的學生領導者建立學生領導方案(http://www.nhs.us/s_nhs/index.asp)。
NASSP網站的主要架構如下：
一、Knowledge Center：可瀏覽NASSP出版的期刊、搜尋期刊資料，並提供免費電子期刊訂閱。
二、School Improvement：提供高等學校改革的多項資源與建議策略，如由NASSP發行的一系列「Breaking Ranks」刊物及改善學生數學能力的指導手冊，以及提供由「Breaking Ranks」舉辦的校長訓練課程資訊。
三、Professional Development：此區為協助學校領導者的專業成長而提供各式訊息，如舉辦研討會的訊息，由NASSP邀請具有豐富實務經驗的領導者與新進領導者分享經驗，需付費報名參加。網站上尚有「網路研討會」，付費後即可在線上即時觀看研討會PPT，並透過電話即時聆聽研討會內容。
四、Legislative Advocacy：提供有關教育政策及法律立法建議，並參與教育聯盟關心教育議題。
五、Middle Level Leadership：提供中等學校改革的多項資源與建議策略，如「Breaking Ranks in the Middle」刊物，尚有部落格的建置、電子期刊的訂閱及相關議題的文章發表等。
六、Awards and Recognition：公佈獲獎得主，獎項有年度校長獎、年度副校長獎、學生活動獎、突破學校獎等。
七、About NASSP：包含會員權益、NASSP介紹、策略聯盟、全國分會地點、公司及基金會捐助等訊息。
網站內容相當豐富，對在職領導者或有志從事領導者而言非常實用！
2008年3月12日 星期三
Trends in School Leadership 讀後心得
Trends in School Leadership
http://www.ericdigests.org/2003-4/school-leadership.html
隨著校長領導理論興起，校長權責明顯增加，致使現今校長的工作職責除了管理學校，尚須負起領導者的角色責任，目前較為注重校長在課程領導與教學領導之績效，因此新興校長須同時具備技能及專業知識方能應付各界要求。
校長是帶領學校改革最重要的人物，形塑正面學校文化有助於校長領導效能及學校有效運作，而校長於領導過程中應有效運用分配領導，使教師及行政人員依其所長負起績效責任，如此不僅能減輕校長自身工作負擔，亦能有效增加成員的工作績效，促使學校效能有效提升。
校長領導的最終目標在於增加辦學績效，期使所有學生獲得最好的教育，因此政府當局在倡導校長領導績效時，可由校長培訓之訓練課程做起，使候用校長增加實務經驗的能力。
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