Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後心得

現今學校領導者不像以往只需負責管理學校運作的責任，在經過無數研究後發現，學校效能的衡量若只將行政管理構面作為衡量指標，是不足以全面代表影響學校運作的因素，除行政管理因素外，尚有許多因素影響學校效能的高低，而教學領導正是影響學校效能的新興理論，因此目前對學校領導者應有責任的共識為管理學校運作與教學領導。

教學領導的核心信念為促使行政人員與教師的共同參與，且領導者應擺脫傳統指導他人的角色，積極開創合作決策的學校文化，鼓勵學校成員積極學習的風氣。學者Weber提出教學領導的五項主要職責為：界定學校發展目標、提升積極學習風氣、觀察教師並給予回饋、管理課程與教學、以及評量教學計畫。其中發展學校目標為領導者的首要任務，在發展過程中應邀請學校利害關係人共同參與合作，如教師、學生、社區、家長，透過對話機制，設定成員認同的學校願景。

傳統學校領導者職責只負責學校管理，與教師未有太多互動，但教學領導即在破除此種校長與教師間的冷漠文化，代之以對話文化，強調校長應作為後勤支援的角色，藉由關注教師的表現，給予支持、鼓勵，並提供回饋使教師能在心理上產生激勵作用。在投入教學領導後，亦需實施成效評量才能檢討修正待改進問題，多數學校是以其他替代方式來評量教學計畫，如真實評量與舉辦學習展覽。

教學領導將行政人員與教師緊密聯結在一起，並涉及教師教學的自主性，其成功與否端視教師投入程度，因此深耕領導者與教師之間的對話非常重要。

「學校課程領導者的任務與角色探析」讀後心得

許多國內外研究文獻已經歸結出學校課程領導對學校效能的重要性，尤其我國實施九年一貫課程後，強調以學校本位為基礎發展出能代表學校特色的課程，校長在課程領導與教學領導的重要性更不容忽視，文獻亦指出校長扮演的角色通常是課程領導的關鍵推動者，因此校長在推動課程領導時，往往是「為」與「不為」的問題，而我國的課程改革往往是由上而下的模式，通常由中央規定辦理學校校長才會積極進行，面對教育現場中存在較為消極的校長，是否應全面辦理校長評鑑以提高辦學品質，是未來教育的努力目標。

學校課程領導除了校長是關鍵的推動人物，尚有所謂的改革第二促進者，也就是校長以外的學校相關人員，包括副校長、學校行政人員、教師以及教師會會長等，這些第二關鍵的重要人物各有其專業知能與領導能力，他們作為輔助、規畫、推廣、執行、評鑑等的角色，與校長相互輝映、相輔相成，沒有這些第二促進者的配合，課程改革就無法持續，因此校長與第二促進者的關係與互動狀況影響學校課程改革情形甚鉅，校長平時宜建立良好溝通管道，與成員形成良好互動關係，才能順利推動學校課程改革。

課程領導者的任務與角色文獻已整理相當清楚，最重要的是訂定課程願景和目標，發揮學習型組織的功能，由領導者帶領團隊成員共同學習、成長，然而實務運作上面對的問題有如一道道高牆考驗領導者的智慧及耐心，但學校校長應建立團隊成員共同負擔績效責任的概念，將帶領學校改革的責任落實在每位成員身上，並非只是校長個人的事，因此最終也是最重要的理念是，學校的每一位成員能存有服務、不問辛勞、積極合作的心態，共同為學校的課程發展而努力。

Data-Driven School Improvement讀後心得

教育工作者常依據身邊既有的資訊作決定，而資訊是否精確以及收集過程是否有效率，關係著決策品質的好壞，甚至影響整體學校的運作，因此學校有必要建立一套資料庫，隨時更新各種數據資料，以應付任何可能突發狀況做出最精確的判斷。建立資料庫的目標在於教育工作者可以藉由掌握精確的學生資訊，以此評鑑課程、教學方法等，隨時體察學校運作是否順暢，指出學校須改進的部份。

資料收集內容包括學生出席率、成績、留級狀況、標準化測驗結果等，這些數據可作為學校運作的基線，使學校之間能互相進行比較。此外，教師針對學校實務運作所進行的研究也可納入資料庫內容，如人種誌研究與行動研究。藉由以學生為研究對象，結合教室行動現場，教師可徹底檢視學術研究的實用性，找出適用於其情境、具有效能的理論，以提升教學績效。資訊收集完畢應繼續後續動作，亦即透過系統分析收集到的資料，發現潛藏問題及可改善空間，針對這些問題進行改善作業才是建置學校資料庫的目的。

由於決策是以所收集到的資訊為基礎，不斷更新改善資訊的觀念顯得非常重要，學校若能隨時更新資訊，即能在收集資訊的過程中自我檢視，較易於發現潛藏的缺點，自然而然就會針對不足之處改善。因此持續更新資料庫將可不斷地進行學校改善工作，學校效能也自然提升。

Is Your School's Culture Toxic or Positive? 讀後心得

學校文化指教師和行政人員對教學與學習抱持的價值觀及信念，經長期與外在環境及內部運作互動下發展而來。此篇文章特別強調學校成員對「學習」的認知與信念是影響學校文化發展的要素之一，文中並分享美國一所學校的經驗，此所學校的教職員、學生、校長及社區皆樂於做個學習者，學校教師一致認同應提升自我專業知能，以提升學生學習成就，因此學校教師咸自願參加專業能力訓練計劃。因此學校領導者可透過提升學校成員與社區的學習風氣，使學校呈現正面、積極的文化。

由此觀出，學校呈現的是正面文化或是負面文化端視學校領導者是否建立一個完整而明確的願景以及教師們是否認同此願景而定。改善學校文化的首要關鍵是校長需了解學校有哪些正面文化與負面文化，正面文化應持續加強，而負面文化應予改進。加強正面文化的技巧有：在教師集會上或典禮上分享關於學校或教師們的成就；隨時與成員分享有關成功與團結合作的小故事；使用明確、分享的語言推動專業發展的概念，使教職員及學生願意致力投入學習活動。當學校全體成員全力投入正面文化的改革，負面文化自然就減少了，學生、教師也不再發牢騷與抱怨。

然而學校實務就如同課堂中學姐所分享的情況，即使教師有能夠為學校注入正面力量的成就，也要求行政人員不要張揚，教師間存有一種不願意作最好的也不願意當最差的心態，學校深受平庸文化影響，使學校文化漸趨墮落。作為學校領導者帶領學校文化改革時，應以「學校為本」、「教師為核心」、「學生為目標」的策略為起點，透視、選擇切合學校的改革文化，改變教師對教學的認知態度，使其內化為個人教學信念與行為，進而幫助學生進步。當學校內每一位成員的價值觀發生變化時，學校文化也會出現轉變，學校領導者應藉由此時機凝聚校內共識，使學校文化成為學校改革的助力。

Decision Making for School Leaders讀後心得

有效運用決策管理對學校組織而言非常重要，決策的內容包含決定學校行政運作事務與課程發展事務，但學校組織是由行政部門的科層體制及教學部門的鬆散連結組成學校雙重系統，由於存在兩種系統具有不同特性，當校長欲落實學校決策管理應充分掌握兩種系統的特性，對層級節制的行政部門應做到充分授權決策，而教學部門本身就保有專業自主權，與校長接觸較少，因此校長應做到保障教師專業自主與凝聚組織的凝聚力，此外應促進兩系統間的溝通與協調，使學校每位成員皆有參與計畫決策的機會。

落實學校決策管理不僅是讓每位成員皆有參與決策的機會，做出正確、高品質的決策水準更不能忽略，因此學校領導者首先應考量「學校文化」及「決策過程」是否適合學校，否則易產生許多意想不到的副作用，如做出錯誤的決策、形成無效率的開會文化。此外，校長也可嘗試授權決策，將問題交付下屬領導者時可為其提供解決問題的架構，爾後須完全授權賦能，充分授權其尋求解決問題的方法，同時要求其擔負全部權責。因此實施授權決策時，委員會、團隊決策需運用得當，明確界定團隊的職權、適合的團隊大小、負責決策議題、選任具有效率的主席，如此授權決策才能發揮效能，降低校長的工作負擔。

通常領導者作出錯誤的決策比不作決策承受更大的指責，儘管如此，領導者仍需採用理性決策，根據價值觀、現實的本質、環境作判斷，創新問題解決方法，了解其本身就是扮演僕人的角色，本著服務的精神引領組織達成目標。

Work Teams in Schools讀後心得

愈來愈來的學校教育現場引進全面品質管理的概念，主張採取團隊合作方式，彼此相互支援分工合作，塑造以顧客導向的學校行政文化。團隊型組織可帶來若干優點：1.可以使更多成員參與決策，執行度較高；2.團隊成員分享彼此觀點，相互學習；3.團隊成員可提供本身擁有的各種資源與技術；4.當組織出錯時，較容易被發現及進行修正；5.團隊有較多人可以一起承擔風險。學校若運用團隊型組織將可提升學校組織效能。

文章中指出學校最常見的團隊組織是行政團隊(管理、領導團隊)或校務會議，主要任務為協助校長決策、計畫及解決問題。此外，學校的垂直性團隊組織也逐漸發展中，此類團隊組織負有完成指定工作或投入學校計畫的任務，亟需成員的信任及協調維持運作，此類團隊最大的功能為可促進成員間資訊的流通，並能影響不同層級間的組織觀點。

建立優質團隊應掌握兩項要素以形塑團隊文化：培養成員特殊情感與建立凝聚力。培養成員特殊情感可讓成員自願將時間、知識、技能及精力全數投入團隊以達成組織目標；建立凝聚力可讓成員對組織產生熱情、歸屬感及提高忠誠度。Institute for Educational Leadership提出幾點能促進團隊溝通與凝聚力的小技巧：領導者應做到積極傾聽、勿打斷成員交談、尊重成員的緘默(但可試著詢問其意見引發他們的觀點)、以鼓勵代替掌控、提供建設性的意見、能接納不同的意見、支持成員而非不合理攻擊。

由以上探討可瞭解團隊組織的運用為學校帶來不少益處，組成團隊組織的策略如：1.務使每位成員瞭解團隊願景；2.界定成員的角色；3.明確描述團隊的責任、確定團隊的組成結構、預期結果；4.成立初期可僱用專家教練訓練成員，以增進成員的溝通技能、對團體動力的理解。其中專家教練的重要任務之一為：應讓成員了解衝突不全然帶來壞的結果，善用衝突也能帶來助益，因為衝突會導向一致性的結果，因此專家教練應帶領成員朝向正面的衝突一致性，使每位成員能夠實話實說，並尊重不同的意見。

School-Based Management讀後心得

由此篇研究顯示，目前沒有明確證據指出實施SBM能使學校表現較好、降低輟學率、提高出席率或是減少學生的問題行為，但是實施SBM能夠使學校獲得在預算、課程及人事方面的自主權，藉由此三方面權力下放，SBM帶來不少優點：學校課程較能符合學生需求；由個人決策轉變為團體決策，決策品質較好；學校利害關係人間的溝通較為暢通，如校長、教師、家長、學生、教育局長、地方教育委員會。

然實務上實施SBM有意想不到的困難性，可能遭遇的問題多如牛毛，如學校利害關係人的工作增加、效率降低、學校表現不穩定、教職員的專業成長需求增加、對新角色和責任的迷惑、人事間的協調、法規的限制問題等，歸結其窒礙難行的主要因素為學校利害關係人缺乏關於SBM的知識，也不知該如何執行，缺乏團體決策技巧，甚至部分教師和行政人員不願分享決定權。以下提供數點改進方法：

一、 溝通內部成員─為了預防實際實施SBM可能發生的問題，如學校內部成員的反對，學校於實施前應事先溝通內部成員，完善準備措施。
二、 釐清新角色與責任─明確界定實施SBM後每位參與者的角色、責任與預期結果，務使當事人了解應分享何種決定權、分享給誰、在何種組織層級分享。
三、 增加參與者的動機─使用團體決策，讓更多人可以發表意見、參與決策，尋找有能力的顧問，建立獎賞報酬制度。
四、 尋求中央與地方層級的支持─為確保SBM運作成功，中央、地方學區和學校的領導者需共同支持SBM，並建立良好溝通平台。
五、 建立「SBM需長期實施才能見效」的觀念─快則三年、慢則十五年以上才能見到成效。