「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得

教育精緻化與優質化是目前的教育趨勢，惟教育優質化之推動與學校校長作為有密切關聯，隨著知識經濟時代來臨，學校行政作業系統全面由電腦系統取代，是以，充分運用科技資訊的能力成為現今校長必備的能力指標之一。文中提出推動優質學校的行政管理指標包含知識管理、e化管理、品質管理與績效管理構面，將企業管理精神引入學校的管理與運作原則中，講求學校績效責任、強調教育品質之追、求建立知識型團隊組織、全面提升e化素養，透過這幾項準則之要求，以達到教育精緻化之目標，保障教育品質。

校長是帶領學校發展的舵手，其作為可分為計畫能力、組織能力、管理能力、教學視導與公共關係五大面向，可見經營一所學校需處理的事務多而繁複，尤其是面臨教育變革及未來教育趨勢發展時，校長的能力展現更是影響學校的績效與辦學成果的關鍵，因此作為今日校長，需不斷進修以充實自我知能，而校長評鑑指標應隨時更新，將符應現今社會潮流之現象或應具備之能力納入校長評鑑項目中，如此，除可幫助校長充實自我知能，亦能檢核校長的專業進修與專業技能是否有助於提昇教育品質。此外，亦應建立健全的校長培育制度，使未來的新任校長有足夠的能力和資源勝任工作。

文章來源：http://www3.nccu.edu.tw/~mujinc/conference/4-29.doc

Community Coalitions to Restructure Schools讀後心得

近年來受到全球化與國際化的影響，企業組織紛從單打獨鬥的形態轉為策略聯盟的經營模式，藉由組織與組織之間的結合，尋求共同的策略目標，並藉由資源共享，功能互補的手段，彼此降低成本與風險，以在競爭激烈的現代社會中保住一席之地，策略聯盟已成為世界所有組織的發展趨勢。所謂策略聯盟是指一群人或組織結合起來形成夥伴關係，為特定的目標投注心力，共同創造有利的條件進而達到互利共生的目標。

不僅企業組織能透過策略聯盟達到互利共生的目標，學校組織亦可藉由策略聯盟與社區、其他學校組織或社會機構建立夥伴關係，共同發展區域性特色並提昇學校組織績效，尋求出路與生機。其優點如風險分擔，當學校成員面臨較嚴重的問題時，將不必獨自承受，可由與其他成員一同承擔，如此，可擴大學校可以承擔的風險。此外，策略聯盟的互補作用、資源整合、多元參與，亦能強化學校組織的抗壓性，提升學校的適應力、競爭力，以創造最佳的學校效能。

儘管策略聯盟能提升學校的整體效能，但策略聯盟仍有其缺點，須避免聯盟內的組織產生摩擦，因此在推動策略聯盟時，學校也應配合加強充實組織內部實力，落實組織的內部經營，才能避免組織間發生衝突所造成的各種傷害。

「學校公關之迷思困境暨其推動策略」之讀後心得

面對多元開放的社會，學校公共關係的角色漸趨重要，許多研究文獻也指出，學校的公共關係若經營得非常成功，自然形成學校與社區雙贏互惠局面，資源也將能源源不絕的注入，使學生得以享受更多的教育資源，進而能提升教育品質；但學校的公共關係若非常糟糕，在缺乏資源挹注的情況下，將影響學校辦學績效，最終的受害者仍是學生。因此身為廿十一世紀的新時代校長，有必要將學校公共關係之推展當作辦學的重點之一，除了與校內成員(學生、教師、行政人員)、社區及家長間建立良好溝通管道外，亦應與媒體培養良好互動關係，因為掌握了媒體資源，可使學校發生的危機化為轉機，足見媒體朋友對學校運作之重要性。
推展學校公共關係的觀念有以下數點
一、建立隨時隨地進行的公共關係
建立關係不需刻意，因為公共關係強調主動性與互動性，平常即應從小細節注意起。主動的公共關係如學校主動支助弱勢學生；互動性的公共關係可與家長、社區居民共同策劃活動，拉近與家長和社區間的距離並獲得認同，形成互為主體的互動過程，為學校對外的公共關係扎根。
二、鞏固學校公共關係的根本
學校公共關係如根莖系統，盤根錯節因此涉及的層面相當複雜及廣大，每一個部份、小細節都是公共關係的根本，如校長個人形象的建立、對學校內部成員的關係、溝通管道之暢通、學校對外的互動情形等，都是學校公共關係的根本層面，因此穩固了學校公共關係的根本後，同時也能提升教育品質。
三、建立學校特色先於學校行銷
學校公共關係注重學校特色、理念之行銷，因此學校必先建立特色才能行銷，而學校特色有賴學校校長觀察學校文化、氣氛與學校社區的歷史，可在課程、學校環境打造自我特色，再透過媒體行銷，如溪山國小以過去曾為「魯冰花」的電影場景作為學校特色之一，將知名打響。
四、與媒體建立穩定的信任關係
媒體的報導方向通常決定大眾對學校之觀感，與記者朋友建立穩定的信任關係可幫助學校正面形象之建立，並化危機為轉機，因此平常應滿足媒體之需求，與其建立的互信關係使學校獲得最大的正面效應。

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?讀後心得

現今學校領導者不像以往只需負責管理學校運作的責任，在經過無數研究後發現，學校效能的衡量若只將行政管理構面作為衡量指標，是不足以全面代表影響學校運作的因素，除行政管理因素外，尚有許多因素影響學校效能的高低，而教學領導正是影響學校效能的新興理論，因此目前對學校領導者應有責任的共識為管理學校運作與教學領導。

教學領導的核心信念為促使行政人員與教師的共同參與，且領導者應擺脫傳統指導他人的角色，積極開創合作決策的學校文化，鼓勵學校成員積極學習的風氣。學者Weber提出教學領導的五項主要職責為：界定學校發展目標、提升積極學習風氣、觀察教師並給予回饋、管理課程與教學、以及評量教學計畫。其中發展學校目標為領導者的首要任務，在發展過程中應邀請學校利害關係人共同參與合作，如教師、學生、社區、家長，透過對話機制，設定成員認同的學校願景。

傳統學校領導者職責只負責學校管理，與教師未有太多互動，但教學領導即在破除此種校長與教師間的冷漠文化，代之以對話文化，強調校長應作為後勤支援的角色，藉由關注教師的表現，給予支持、鼓勵，並提供回饋使教師能在心理上產生激勵作用。在投入教學領導後，亦需實施成效評量才能檢討修正待改進問題，多數學校是以其他替代方式來評量教學計畫，如真實評量與舉辦學習展覽。

教學領導將行政人員與教師緊密聯結在一起，並涉及教師教學的自主性，其成功與否端視教師投入程度，因此深耕領導者與教師之間的對話非常重要。

「學校課程領導者的任務與角色探析」讀後心得

許多國內外研究文獻已經歸結出學校課程領導對學校效能的重要性，尤其我國實施九年一貫課程後，強調以學校本位為基礎發展出能代表學校特色的課程，校長在課程領導與教學領導的重要性更不容忽視，文獻亦指出校長扮演的角色通常是課程領導的關鍵推動者，因此校長在推動課程領導時，往往是「為」與「不為」的問題，而我國的課程改革往往是由上而下的模式，通常由中央規定辦理學校校長才會積極進行，面對教育現場中存在較為消極的校長，是否應全面辦理校長評鑑以提高辦學品質，是未來教育的努力目標。

學校課程領導除了校長是關鍵的推動人物，尚有所謂的改革第二促進者，也就是校長以外的學校相關人員，包括副校長、學校行政人員、教師以及教師會會長等，這些第二關鍵的重要人物各有其專業知能與領導能力，他們作為輔助、規畫、推廣、執行、評鑑等的角色，與校長相互輝映、相輔相成，沒有這些第二促進者的配合，課程改革就無法持續，因此校長與第二促進者的關係與互動狀況影響學校課程改革情形甚鉅，校長平時宜建立良好溝通管道，與成員形成良好互動關係，才能順利推動學校課程改革。

課程領導者的任務與角色文獻已整理相當清楚，最重要的是訂定課程願景和目標，發揮學習型組織的功能，由領導者帶領團隊成員共同學習、成長，然而實務運作上面對的問題有如一道道高牆考驗領導者的智慧及耐心，但學校校長應建立團隊成員共同負擔績效責任的概念，將帶領學校改革的責任落實在每位成員身上，並非只是校長個人的事，因此最終也是最重要的理念是，學校的每一位成員能存有服務、不問辛勞、積極合作的心態，共同為學校的課程發展而努力。

Data-Driven School Improvement讀後心得

教育工作者常依據身邊既有的資訊作決定，而資訊是否精確以及收集過程是否有效率，關係著決策品質的好壞，甚至影響整體學校的運作，因此學校有必要建立一套資料庫，隨時更新各種數據資料，以應付任何可能突發狀況做出最精確的判斷。建立資料庫的目標在於教育工作者可以藉由掌握精確的學生資訊，以此評鑑課程、教學方法等，隨時體察學校運作是否順暢，指出學校須改進的部份。

資料收集內容包括學生出席率、成績、留級狀況、標準化測驗結果等，這些數據可作為學校運作的基線，使學校之間能互相進行比較。此外，教師針對學校實務運作所進行的研究也可納入資料庫內容，如人種誌研究與行動研究。藉由以學生為研究對象，結合教室行動現場，教師可徹底檢視學術研究的實用性，找出適用於其情境、具有效能的理論，以提升教學績效。資訊收集完畢應繼續後續動作，亦即透過系統分析收集到的資料，發現潛藏問題及可改善空間，針對這些問題進行改善作業才是建置學校資料庫的目的。

由於決策是以所收集到的資訊為基礎，不斷更新改善資訊的觀念顯得非常重要，學校若能隨時更新資訊，即能在收集資訊的過程中自我檢視，較易於發現潛藏的缺點，自然而然就會針對不足之處改善。因此持續更新資料庫將可不斷地進行學校改善工作，學校效能也自然提升。

Is Your School's Culture Toxic or Positive? 讀後心得

學校文化指教師和行政人員對教學與學習抱持的價值觀及信念，經長期與外在環境及內部運作互動下發展而來。此篇文章特別強調學校成員對「學習」的認知與信念是影響學校文化發展的要素之一，文中並分享美國一所學校的經驗，此所學校的教職員、學生、校長及社區皆樂於做個學習者，學校教師一致認同應提升自我專業知能，以提升學生學習成就，因此學校教師咸自願參加專業能力訓練計劃。因此學校領導者可透過提升學校成員與社區的學習風氣，使學校呈現正面、積極的文化。

由此觀出，學校呈現的是正面文化或是負面文化端視學校領導者是否建立一個完整而明確的願景以及教師們是否認同此願景而定。改善學校文化的首要關鍵是校長需了解學校有哪些正面文化與負面文化，正面文化應持續加強，而負面文化應予改進。加強正面文化的技巧有：在教師集會上或典禮上分享關於學校或教師們的成就；隨時與成員分享有關成功與團結合作的小故事；使用明確、分享的語言推動專業發展的概念，使教職員及學生願意致力投入學習活動。當學校全體成員全力投入正面文化的改革，負面文化自然就減少了，學生、教師也不再發牢騷與抱怨。

然而學校實務就如同課堂中學姐所分享的情況，即使教師有能夠為學校注入正面力量的成就，也要求行政人員不要張揚，教師間存有一種不願意作最好的也不願意當最差的心態，學校深受平庸文化影響，使學校文化漸趨墮落。作為學校領導者帶領學校文化改革時，應以「學校為本」、「教師為核心」、「學生為目標」的策略為起點，透視、選擇切合學校的改革文化，改變教師對教學的認知態度，使其內化為個人教學信念與行為，進而幫助學生進步。當學校內每一位成員的價值觀發生變化時，學校文化也會出現轉變，學校領導者應藉由此時機凝聚校內共識，使學校文化成為學校改革的助力。